《管理学原理》组织设计的基础

组织设计的基础不同的组织结构产生不同的组织效率组织要素人员结构目标①复杂性：组织分化的程度(分工、分布、层次...)②正规化：依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)③集权化：决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)组织设计原则（1）：专业化分工原则传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为：劳动分工并非越细越好。专业化程度劳动生产率劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。组织设计原则（2）：统一指挥原则传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。组织设计原则（3）：责权利对等原则职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。直线职权与参谋职权职权和权力的差异职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。关于职权和职责的不同观点职权=职责=利益直线职权与参谋职权人事总监总裁采购总监财务总监助理研发总监营运总监事业部C事业部B事业部A人事经理采购经理财务经理营销经理制造经理直线职权参谋职权职权与权力为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总经理秘书打交道？为何小时候比较害怕父母和老师？汉献帝为何害怕曹操？在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？职权（authority）：伴随某个岗位职务的合法权力权力（power）：A对B的影响能力（一种力量！）权力不一定来自职位权力是潜在的，无需证明B对A具有依赖性（权利的核心）1.有职权的人不一定有权力，反之亦然。2.接近权力中心的人（不一定有职权）拥有较大权力。权力的种类（French&Raven）权力种类解释强制权（coercivepower）强制他人做某事的权力奖赏权（rewardpower）具有分配资源的权力法定权（legitimatepower）基于职务的权力专家权（expertpower）基于专有技能和知识的影响力感召权（referentpower）基于个人魅力或智慧的影响力如何获得权力？尊重他人发展权力关系发展小团体控制重要信息获取资历分步获得权力关于职权与职责的观点现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。组织设计原则（4）：管理跨度原则管理跨度（管理幅度）：一个人直接指挥下级的人数，一般中高层5-7人为宜，基层8-15人为宜。哪些因素决定管理跨度的大小？①是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属②下属工作任务的相似性③任务的复杂性④下属工作地点的相近性⑤使用标准程序的程度⑥组织的管理信息系统的先进程度⑦组织文化的凝聚力⑧管理者的风格组织结构的扁平化趋势更能适应环境变化五层三层高耸组织扁平组织跨度为6跨度为10①职能部门化(Functionaldepartmentalization)：按履行的职能组合工作活动。②产品部门化(Productdepartmentalization)：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。③顾客部门化(Customerdepartmentalization):按照特定的顾客群（零售、批发、政府）来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。④地区部门化(Geographicdepartmentalization)：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。⑤过程部门化(Processdepartmentalization)：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。组织设计原则（5）：部门化原则部门化新趋势古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是——采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。组织设计原则（6）：集权与分权相结合的原则制约因素集、分权企业规模生产技术管理条件外部环境规模大规模小关联大关联小完善不完善变化集权小多多小小多变化分权多小小多多小变化组织设计原则（7）：合理的人员结构原则合理的年龄结构合理的性格结构合理的能力结构合理的知识结构5.3影响组织设计的权变因素问题1：为什么不同的组织有不同的结构？问题2：什么样的组织结构是“好”的结构？影响组织设计的五个因素人性化因素战略性因素规模性因素技术性因素环境性因素人性化因素对组织设计的影响两种组织结构模式机械式组织（mechanisticorganization，也称官僚行政组织）提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。有机式组织（Organicorganization，也称适应性组织）提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。思考与争论：学校组织应该更有机化或者相反？机械式组织和有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织战略对组织设计的影响组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。规模对组织设计的影响大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多规模扩大倾向于使组织更有机化大型组织在必要时分立但这种关系并非线性的规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构技术对组织设计的影响任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。任务可变问题确定问题不确定任务不可变常规技术工程技术手工技术非常规技术环境对组织设计的影响环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说：机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。5.4组织的结构设计机械式的结构设计职能结构（functionalstructure）分部结构（divisionalstructure）有机式的结构设计简单结构（simplestructure）矩阵结构（matrixstructure）网络结构（networkstructure）有机式的附加结构设计结构随组织成长的演化简单结构职能结构分部结构矩阵结构网络结构组织成长简单结构特点：快速、灵活，适合业务单一或初创的小企业如下图：一家小型超市的结构业主兼经理营业员1营业员2营业员3营业员4采购员也负责财务和人事职能结构优点：专业化分工，减少资源重复配置缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼适合：组织成长早期业务单一时总裁财务人事生产研发营销车间A车间D车间B车间C提示：职能结构也被称作U型结构（UnitaryForm）责任中心分部结构优点：集中决策，分级管理，使高层能集中于重大决策，基层经理可得到锻炼缺点：活动和资源重复配置，事业部间冲突加剧，导致成本上升，效率下降适合：组织成长中期业务种类较多时人事总监总裁采购总监财务总监助理研发总监营运总监事业部C事业部B事业部A人事经理采购经理财务经理营销经理制造经理提示：分部结构也称为M型结构（MultidivisionalForm），最早实践于斯隆时期的通用汽车公司利润或成本中心SBU结构：分部结构的一种衍化形式SBU（StrategicBusinessUnit，战略事业单元）：高度分权，是相对独立的投资中心，与企业总部的协调以资产或股权为纽带可降低管理费用，使实际运作规模变小，提高企业运作效率，增强企业适应力和应变力，做到“持小以成大”（growingbigbystayingsmall）。适合企业多元化发展也称作S型结构（SegmentedForm）或集团公司结构，更为有机化通用电气公司和海尔集团均使用此结构参考：“设计集团中心”（《麦肯锡季刊》：用户名和密码）公司总部战略事业单元D战略事业单元C战略事业单元B战略事业单元A投资中心控股（参股）子公司、分公司、事业部关联：如使用共同的销售渠道SBU结构示例GE的6个产业部：商务金融服务消费者金融工业基础设施医疗NBC环球2006金山公司组织结构图矩阵结构优点：项目部门化与职能专业化相结合缺点：双重指挥链适合：业务项目不稳定的企业（如：军工、地产、外包）设计部制造部采购部合同部财务部人事部项目A设计组a制造组a采购组a合同组a财务组a人事组a项目B设计组b制造组b采购组b合同组b财务组b人事组b项目C设计组c制造组c采购组c合同组c财务组c人事组c项目D设计组d制造组d采购组d合同组d财务组d人事组d*项目完成后解散，然后进入其它项目组网络结构特点：只有很小的核心组织从事关键业务；以外包（outsourcing）合同依靠其它企业承担非关键业务优点：注重核心业务，灵活快速，以不增加有形资产进行扩张。如NIKE公司缺点：质量控制成本高，难于保护创新产品核心管理团队独立的R&D制造商代理销售广告代理有机式的附加结构设计任务小组：临时性结构，以执行特定的任务例如，公司危机处理小组委员会：将个人的经验与背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种设计选择公司道德委员会组织结构设计选择归纳设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多个产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智能界限的专门技能委员会灵活性需要跨智能界限的专门技能矩阵型有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织专业化的经济性与结果的责任感组