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•第五章计划第四章计划职能4.1计划概述4.2计划的类型4.3计划的编制4.4目标管理4.5战略性计划•第一节计划概述一、计划的概念和内容•在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式.–决定组织所要追求的目标–决定为了实现目标需要采取的行动路线–决定如何配置组织资源来实现上述目标广义与狭义的计划广义概念制定计划执行计划检查计划(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。狭义制定计划(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。计划工作的内容内容WHATWHYWHENWHOWHEREHOWHowmuch二、计划工作的性质目的性首位性普遍性效率性（一）目的性计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。（二）首位性计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决（三）普遍性•制定计划是各级主管人员的一个共同职责。•各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。（四）效率性•效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。•对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。三、计划的作用•1）计划有利于管理者进行协调和控制•2）计划有利于提高工作效率•3）计划能够弥补情况变化所造成的损失•4）计划有利于实施控制•第二节计划的类型•1）按层次分：高层、中层、低层计划。高层、中层、低层计划是相对而言的，后者一般是前者分解的结果，前者则是后者的纲领和综合。较低层级的计划是较高层级计划的落实和保证。•2）按时间跨度分：长期（一般5年以上）、中期（一般1年以上）、短期（一般1年以下）计划。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度3）按企业职能分：业务计划、财务计划和人事计划•企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。•财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。•人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。4）按约束力分：指令性计划和指导性计划。5）按计划的表现形式分：–宗旨；–目标；–战略；–政策；–程序；–规则；–规划；–预算。抽象宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体•第三节计划的编制1.分析环境，预测未来2.确定目标3.拟定可供选择的方案4.评价、选择方案5.编制计划6.反馈计划执行情况编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。计划编制方法•一、滚动计划法•滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。•该方法主要应用于长期计划的制定和调整。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。2000—2004年的五年计划具体较细较粗20002001200220032004本年实际完成计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化经营方针调整2001—2005年的五年计划具体较细较粗20012002200320042005二、线性规划法•该方法解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。不过,这种计划方法要求有关变量间必须具有线性的关系，否则,在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。•例：假设A公司在三个地点P1、P2、P3组装某型号的家用空调机供应M1、M2、M3三地市场,从各产地到各市场之间的运输可采用不同的路线,如空运、水运、铁路、公路等,每种路线运输的费用不同.如果产地P的产量和市场所在地M的需求量已知,则线性规划问题就是在尽可能保证产销平衡的前提(又称约束条件)下,求得一组调运方案,以使总运输费达到最小,也就是说使成本目标最优化。通过建立线性规划模型，来求解最优方案。三、网络计划技术•含义：将组成系统的各项任务的各个阶段和先后顺序，通过网络形式对整个系统统筹规划，并分别轻重缓急进行协调，使此系统对资源（人、财、物）合理地安排，有效地加以利用，达到以最少的时间资源消耗来完成整个系统的预期目标，取得良好的经济效益，实际上就是“统筹兼顾”，“求快、求好、求省”的问题。又称为关键路线法、统筹法计划评审术（PERT）2、基本原理:首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。•网络图的组成：活动、事项、路线三部分。•网络图的绘制：•1）划分作业项目•2）分析和确定作业之间的逻辑关系。•3）确定各项作业时间并汇总，开列作业明细表。•4）作图并给结点编号。•绘制网络图的规则：•1）不允许出现封闭的循环路线。•2）箭线的首尾都必须有结点，不能从中间引出箭线。•3）进入某个结点的箭线可以有很多条，但相邻两点间只能有一条箭线。•例：网络分析技术的基本原理并不深奥，人们在日常生活中经常不自觉地运用这种方法，只不过没有提到理论的高度来认识。•我们做饭就用网络分析来提高效率；如图：准备3洗菜5切菜7煮饭20炒菜15吃饭10准备3洗菜5切菜7煮饭20炒菜15吃饭10准备3洗菜5切菜7炒菜15煮饭20吃饭10123456第一种安排需要60分钟，第二种安排需要48分钟，第三种安排，即有两炉火时，煮饭、炒菜可同时进行，只需40分钟。对于简单的任务，凭经验就可以作出合理安排。但对于大型的、复杂的任务，工序繁多，活动错综复杂，单凭经验就无法作出合理安排，此时就需要运用网络分析技术，进行统筹规划，才能使整个系统协调运转起来。作业代号紧后工序作业时间（天）AD3BEG2CF4DG5EH7FH8G－8H－6①②③④⑤⑦⑥ADBGEHFC358024867图4.11网络图•第四节目标管理法布尔的有趣试验•法国博物学家亨利·法布尔曾做过一项有趣的研究。他研究的是巡游毛虫。•这些毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一条带头，其余跟着。法布尔把一组毛虫放在一个大花盆的边上，使它们首尾相接，排成一个圆形。这些毛虫开始动了，像一个长长的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在毛虫队伍旁边摆了一些食物，但这些毛虫要想得到食物就要解散队伍，不再一条接一条前进。•法布尔预料，毛虫很快会厌倦这种毫无用处的爬行，而转向食物，可是毛虫没有这样做。出于本能，毛虫沿着花盆边一直以同样的速度走了7天7夜直到饿死。•看完这个小案例您有什么体会？•许多不成功者就是因为像毛虫一样没有明确的目标，他们自以为忙碌就是成就，干活本身就是成功。明确目标有助于我们避免这种情况发生。•一、目标•传统的目标设定方法：–最高管理当局：我们需要改进公司的绩效–事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长–部门管理者：增加利润，不管用什么方法–雇员个人：不必担心质量，只管快干•传统的目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。•目标是使命或宗旨的具体化，它是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。SMART原则•制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合SMART原则。•(1)Ｓ（Specific）——明确性•所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。•例如：目标是“增强服务客户的意识”？(2)Ｍ（Measurable）——衡量性•衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。•比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？(3)Ａ（Acceptable）——可接受性•定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。(5)Ｔ（Timetable）——时限性•目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。•目标的作用指明组织的方向激励和凝聚组织成员促进合理决策衡量组织绩效•目标的分类长期目标和短期目标主要目标和次要目标控制性目标和突破性目标定量目标和定性目标二、目标管理•（一）目标管理的由来•目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是50年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。•目标管理是美国著名管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的，我国企业于２０世纪８０年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。（二）目标管理的概念•目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；•一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同制定组织目标；•目标管理就是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下的制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统的管理方法。（三）目标管理的基本特点•1）整体性•2）目的性•3）层次性•4）民主性（四）目标管理的应用——PDCA循环•PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。执行D计划PC检查A总结（五）对目标管理的评价•1.目标管理的优点：提高工作效率和效益，立竿见影有助于改进组织结构和责任分工能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气更有效地实施控制•2.目标管理的缺点：对目标管理的原则阐明不够目标难以设定目标期限短不灵活的危险第五节战略性计划•一、战略的涵义•战略概念源于军事实践活动。“战略”一词来自军事术语，是指对战争全局的筹划的谋略。•“战略”一词后来被引伸到政治、经济、社会等领域。战略也就演变为泛指在一定时期内为了实现预定目标，对组织全局的、长远的和重大的问题所作出的运筹规划。战略的类型战略基本战略