运用IE手法提升生产效率_8.8

运用IE手法提升生产效率主讲：路璐07.08.08大纲：一：IE的基本概念背景IE的定义二：七大浪费及如何消除七大浪费三：生产效率提升的方法四：标准工时的运用背景起源于美国,是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科,强调综合提高生产率,降低生产成本,保证产品质量。经过多年发展,已形成一系列非常实用而规范的技术、方法和工程程序是企业通向制造系统,实现企业竞争的必经之路美国世界级IE发展的必然每个企业都希望将资源充分利用，以达到以下目的：效率高交期准浪费少成本低这正是百年来IE技术迅猛发展的原因。效率高交期准浪费少成本低当前IE的知识和方法在美日等发达国家已经成为普遍化的常识和理念，通过取消、合并、重排、简化等优化手法不断改进操作流程，在高工资高福利的背景下仍然凭借高效率取得了竞争性成本。工业工程定义人员物料设备能源ANSI标准定义对一个组织中人、物料、和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提高生产率、利润率和效率。美国大百科全书对、、、和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。IE的主要特点概括：核心是降低成本、提高质量和生产率综合型的应用技术，强调整体性；注重研究人的因素；重点面向微观管理；强调系统整体优化。什么是浪费(1)不增加价值的工序是浪费比如：搬运、检验、不良返工……搬运等待检验分选(2)尽管是增加价值的活动,所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。比如：过量库存……工厂中的七大浪费地下工厂企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将其形象比喻为“地下工厂”。等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费等待的浪费等待不创造价值常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料检验设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工待料型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：生产线不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时等待浪费搬运的浪费移动费时费力搬运浪费空间、时间、人力和工具浪费搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费不良的浪费不良造成的额外成本常见的不良现象：材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失浪费动作的浪费1.两手空闲2.单手空闲3.作业动作停止4.动作幅度过大5.左右手交换6.步行多7.转身角度大8.移动中变换动作9.未掌握作业技巧10.伸背动作11.弯腰动作12.重复/不必要动作浪费动作多余动作增加强度降低效率常见的12种动作浪费：加工的浪费常见的加工浪费:加工余量过高的精度不必要的加工过剩加工造成的浪费:设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗加工浪费过剩的加工造成浪费库存的浪费常见的库存原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品库存的危害额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用(利息及回报损失)物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题,造成假象库存造成额外成本库存浪费制造过多过早的浪费违背JIT（JustInTime)原则制造过多/过早造成的浪费：造成在制品计划外/提早消耗有变成滞留在库的危险降低应对变化的能力制造过多/过早浪费现场改善的原则1.现状必定有值得的地方。2.常常为[无法做]找理由,不如以[如何做]而想办法。3.经常的提出[为什么?为什么?为什么?]的问题意识。4.只要目前的工作稍有改善,就有所获了。5.切勿有[小小的改善有什么用?]的观念。6.本身的工作,自己才是真正的专家。7.小小的巧思,可能就是改善的开始。8.反复的思索[有没有更好的方法?]。9.不要想[一步登天],要一步步地改善。改善纸带自动收卷宽厚料裁切刀冲压改善点滴现场改善的对象、目标对象目标人机料法环效率P品质Q交期D士气S成本C安全S解决生产浪费的法宝生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。通过平衡分析，找到制程“瓶颈”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。瓶颈作业标准化生产效率的衡量指标平衡损失指标：CT即节拍时间=MAX（各工序分配时间）分配时间=作业时间÷工序总人数平衡率越高，代表“流程稼动率”越高平衡损失率=1-平衡率LB工序数*CT×100%分配时间平衡率LB=IE改善常用手法简介制造程序分析工厂布置动作研究分析ECRS法生产线平衡5W2H提案改善5SIE手法其它制造程序的分析整理制造流程制造流程中是否存在不经济、停滞的现象？流程顺序是否合理？制造流程是否顺畅？设备配置、搬运方法是否合理？流程中的作业是否必要？是否可以取消？是否有更好的作业方法？制程中的无效因素1.非直接有效的稼动准备作业不良重制重修2.阻碍制程进行的作业检验搬运3.阻碍制程进行的闲置停滞储存换模等待近40分钟（时间包括换模、换料）准备作业时间检验的浪费与防治首件检查作业员自主检查、设备点检线上品管人员的全数检验（抽样）品保人员的巡回检查（制程稽核）停机检查OR不停机检查检查项目、检查数量搬运的浪费与防治进出库作业生产作业制令变更-换线设计变更-材料更换经济生产批量工厂布置停滞的浪费与防治停工待料设备维修模具更换生产线不平衡存量管制模式快速换模储存的浪费与防治在制品半成品入库呆滞料管理疏失产销计划（定量毛需求法、复仓法、定量订购法等）BOM架构IE改善原则—ECRS法剔除(Eliminate)此项作业可否剔除；此项作业可否消除掉；可否减少作业环节；是否可以不必搬运是否可以减少作业人数；合并(Combine)几个作业可否同时进行；几项工作可否合并进行；工程分割是否恰当；工程之间负荷平衡度如何检验工作能否合并；重排(Rearrange)作业顺序可否重排；工作流程可否重排；工厂布置可否调整；物流线路可否改变简化(Simplify)有无更简单的替代方法；工具可否改善；可否机械化、自动化；全检可否改成抽检；检验的量可否减少；可否缩短搬运距离或次数；可否减少库存5W2HV.SECRS问题效果WhatWhy什么事目的必要性为什么这样做这项作业拿掉有何影响有没有别的办法作业的排除作业的简化Where哪里场所为什么在这里做集中一起或改变地点如何制程、步骤的变更When何时顺序为什么这个时候做什么时候才合理，什么时间做不合理Who谁来做作业员为什么由他来做改变人员会如何How如何做手段为什么这样做有更好的方法吗？作业的简化Howmuch程度要做到什么程度须要花多少时间或金钱标准工时测定正常工时=实测工时*（1+评比系数）评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性标准工时=正常工时*（1+宽放率）宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放实测工时评比宽放正常工时标准工时标准工时的测定原则（在一定的科学化条件下订定）：A.一定的作业环境条件例如：气温/湿度/人体工学状况应在合理合宜条件下（否则要改用宽放调整之）B.一定的作业标准至少是现今仍属于较合理的操作标准例如：加工机台速度/温度/压力/刀具工具标准工时的测定原则C.胜任而熟习的人员至少是会做，而不是摸索中的新进人员身体状况的胜任水平（例如：四肢健全度、重量负荷能力……）D.标准的工时至少是现下可接受（公认）的可行标准最好可以用科学方法测定比较生产线平衡1.测出各工序的实际作业时间2.制作平衡分析图3.计算生产不平横损失时间4.计算生产平衡率及损失率5.分析和改进5.1作业改善的基本原则（ECRS）5.2对耗时较长的工序采取：分割作业，移动部分到耗时最短的工序利用工具或者机械，改善作业缩短工时提高作业效率5.3对耗时较短的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序从耗时长的工序移动部分作业过来几个耗时短的工序合并在一起6.标准化并绘制新的平衡图标准工时（ST）的测定方法非科学化的方法A.经验的方法主事者/资深作业者直接臆测易争执/无依据资料B.历史记录法运用[工时记录单]作为资料来源运用简易[统计方法]分析标准工时的测定方法科学化的方法A.马表测时法（STOPWATCHTIMESTUDY）传统方法：用途/适用性最广B.预定动作时间标准法（PTS）以动作的科学分析为主体例如：MTM-2、MODAPTS、WORKFACTORSC.综合数据法（SYNTHETICDATA）以作业单元为主体对象适用性很广/易为现场人员所接受马表测时法的特色1.在作业现场实地观测/记录工时由主管人员（或助理人员）担任由特别委任的工业工程师担任2.以作业单元为观测/记录对象再汇整为制程标准工时3.运用马表为测时工具包括附属工具/表格4.必须施与评比使调整为标准状况下之工时5.其他科学方法之要求PTS（Predetermindtimesystem)法的需求背景1.马表测时缓不济急要等到生产效率稳定才可准确测时待到标准工时测时建立，该产品批已经生产完成2.产销环境的逼迫设计完成，就要有标准工时多批少量/短交期/产品多变的经营环境3.成本耗费耗费工程师人力工时与成本4.评比的困扰评比不易标准化PTS法的特色1.在生产线之前，就已建立标准工时对多批小量/短交期生产型态，最为有利对产品寿命周期较短者，更为经济实用工作设计上的要求管理上优点2.效率最高不必到现场测时3.避免评比的困难一次OK4.使用世界性标准，最有一致性及说服力MTM-2法(Methodstimemeasuremet)倡用者—瑞典基本理念—MTM系统之简化与合并（分为37个时值单元）时值表GAGBGCPAPBPC-5371431021-156101961526-3091423111930-45131827152436-80172332203041ARECSF146715189B61代号距离GW1-1KGPW1-5KG时值单位TMU：TIMEMEASUREMENTUNIT1TMU=0.00001小时=0.0006分=0.036秒动作单元说明G取物GA触取GB一次抓取GC多次抓取（含一次以上修正动作）按压（APPLYPRESSURE）重握（REGRASP）眼动作（EYEMOTION）移步（STEP）P放物PA简单放物（不必对准）PB稍复杂放物（有对准动作）PC复杂对准放物（有二次以上修正动作）取物（GW）/放重（PW）以2KG为准，超过2KG即予补足摇转（CRANK）脚动作（FOOTMOTION）弯身及起立（BEND）MTM-2建立标准工时实例步骤左手说明符号TMU符号左手说明18GB45取电枢铁心24PB45给左手接过铁心握持GB5710GB15取出固定铁线15PB156PA15放铁线14GB30取固定销固定19PB3014PC527GC45取铁心绝缘放入标准工时在工厂管理的工具性角色1.多项计划作业的核算工具主管排程工作负荷量人工成本基准2.多项查核工作的基准员工效率的分析人力编成/设备编置编成生产线/设备绩效分析3.其他方法比较与工作改善标准工时之应用1.生产管理方面生产排程：各制程之制程工时，以标准工时X排程数量与制程系数得之，最好运用有限产能法实施控制。产能负荷管理：排程投入应计算该工作中心该时段的负荷工时作产能比较，以利复核与再调整之依据。2.绩效管理方面作业绩效：是以实时工时与标准工时比较而得效率。依效率差异，分析差异原因，作改善方向。依效率状况，作激励/考核/奖金之参考依据。标准工时之应用3.工作方法改善方面生产线平衡分析改善之依据决定合理的每人操作机器数改善案的评价和选择4.成本管理方面估算合理的人工成本价格决策谢谢各位支持！