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组长：刘静200708020429组员：袁玥200708020326庞海霞200708020327杨晓200708020408张亮200708020404王之联200708020416长虹.康佳.TCL等中国家电企业竞争战略一.案例摘要二.案例分析案例摘要一.案例摘要一.四川长虹电器集团长虹电器股份有限公司是一家集视屏、空调、视听、电池、器件、通信、小家电及可视系统,液晶显示,应用电视等产业开发、生产、销售的多元化,综合型跨国企业，下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股,控股公司。长虹始终坚持技术是企业的原动力，时刻保持对高新技术的充分接触和跟踪，不断加大技术开发的力度和投入，壮大雄厚的科研开发实力。作为中国6家技术创新试点企业之一，长虹拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院建立了密切的技术合作关系，并先后与东芝、飞利浦等多家国外著名企业建立了联合实验室，站在了国际家电发展的前缘。进入21世纪，长虹开始全面推行国际化战略，并先后获得UL、CE、CB、GS、TUV、CCIB等国际认证。新长虹始终坚持“速度领先，规模取胜”的经营理念。长虹品牌价值年份199519961997199819992000品牌价值（亿元）87.61122.08182245260260品牌价值排位222233家电品牌排位111112长虹企业文化长虹精神：创新、求实、拼搏、奉献企业宗旨：以科技造福人类经营理念：速度领先，规模取胜市场理念：以市场为导向，“订单合同”为核心，一切服务于客户、服务于订单合同。质量理念：精益求精，追求卓越。人才理念：公司为员工提供机会，员工为公司创造财富。管理理念：管理是管理者思维的管理;管理是管理者思想境界的管理；管理是不断树立新的、更高目标的管理。以人为本，刚性制度，有情激励。质量观：质量第一，用户至上。经营观：以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，得消费者心者得市场。人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人才资源是公司最宝贵的财富。1.长虹陷入价格怪圈1996年，处于高速成长期的四川长虹宣布产品全面降价，降价幅度高达18%，挑起了中国彩电市场的价格大战。1998年，长虹开始囤积彩管，使企业背负起70亿元的库存压力，也使其成为为所有厂家的目标，结果是，长虹陷入价格怪圈，开始在价格战中疲于应招，业绩开始下滑。2001年，长虹出现了公司上市以来的首次亏损，净利润同比下降91.3%。同时，彩电行业的恶性价格战使得整个彩电行业几乎陷于全行业亏损。2.低迷时期大搞自主研发和产品创新当中国彩电业一度陷入低谷时，长虹依然高举彩电业大旗，并把目标定在了高科技、高附加值的背投彩电上，1998年底，长虹决定背水一战，自主研发。1999年底，长虹第一代（59H隔行扫描）背投问世，市场反映却很平淡。2000年，长虹与美国硅谷的两家华人高科技企业进行合作，由他们向长虹提供60和70Hz的逐行扫描的背投芯片。这样，长虹当年年底就采用变频逐行扫描的芯片技术推出产品，市场反映不错。2001年1月1日，中国首台精密显像电视——长虹精显彩电问世，从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面。3.争抢高端彩电市场2001年5月，长虹全面停止内销第一代、第二代普通背投彩电的生产，将全部精力转移到第三代及第四代(及60Hz和75Hz)逐行扫描背投彩电的生产和销售上来。02年初，在第三代精显背投彩电的基础上，长虹又抢先一步，成功推出第四代，与此同时，长虹又强势推出了自主研发、具有国际一流水平的集DVD播放机，金锐、银锐系列蓝色芯片电视，DVD数字纯平彩电等一大批高科技含量、高附加值的产品。长虹在取得国内市场优势地位后，又把目标放在了国际市场。4.缓慢的多元化总的来看，长虹在多元化方面的发展速度不甚理想，多年培育的电池产业2001年才实现销售收入4700万元;视听产业4.57亿元，均未形成产业规模。在长虹原有的8大产业中，除了核心业务彩电外，至今没有一个产业进入行业前三名，高技术含量的创新项目也不多。5.长虹东山再起2002年，在拥有众多高端技术的长虹新锐、银锐系列电视的带领下，长虹彩电销量每月均以100%以上的速度递增，全年彩电销量超过1100万台。2002年长虹的中期财务报告显示，低迷长达5年之久的长虹终于走出了低迷。长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%,在中国彩电行业中排名第一。6.长虹的发展计划立足全球经营，优化战略布局加强核心技术研发千方百计物色、培养优秀人才坚持全球市场理念，提升经营能力二深圳康佳电器康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外合资股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在深圳交易所上市。康佳集团现有总资产100多亿元，净资产40亿元，被列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，连续四年位居中国电子百强企业第四位。康佳集团以彩电、移动电话为主导产品，兼及冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域。康佳品牌价值年份19971998199920002001品牌价值（亿元）55.6463.0278.8795.3998.15康佳的衰落年份19981999200020012002前三季度每股收益1.1020.9090.374-1.1630.050再创康佳2002年，经过一年多的调整与转型，康佳集团在产业结构、产品结构、升级转型等方面已初见成效，逐渐步入了良性发展的轨道，上半年经营业绩全线飘红。2002年6月30日，康佳公布2001年年报，康佳主营业务收入彩电30.96亿元，占81.37%；手机6.12亿元，占16.08%。康佳“亿元形象工程”2002年，康佳实施“亿元形象工程”，即更新维护终端形象；加大高端产品的研发和推广力度；在全国选择10个左右的区域性重点城市投放大型户外广告、投资影视传媒，加强媒体互动。三TCL电器成功转型1.TCL的发展轨迹2.TCL的创新策略1.科技创新2.经营创新3.观念创新3.TCL的多元化发展4.TCL的人才国际化5.TCL改制案例分析第三次•1999—2000年降价35%，传统彩电洗牌，向高端挺进。•2000年成为年度销售冠军第五次•2002至今，平均25%最高40%•开创国产主导高端之路第一次•1989年倒卖之风盛行“百姓多花钱，厂家将挣不到钱”•长虹开启自主调价，降价卖积压第四次•“五一战役”多个高档彩电大幅度降价第二次•1996年，降价18%，带动国产彩电争取市场份额，与洋品牌竞争长虹的价格策略价格策略策略三策略二策略一TCL按区域渠道、个别客户多级定价高端彩电降价上千元，产业升级PDP售价高于成本价一倍，靠科技盈利康佳价格策略2002年2005年2008年规模扩大，产销失衡，每台净亏200元，挥泪大甩卖价格战到价值战，利润提高200%—250%借奥运之势，发展运动高清电视，与洋品牌同价或略高，月销量突8万海尔价格策略发展3以价值补偿替代价格变化积极在价格之外的因素寻找补偿机会4打折服务牌2认知定价法：从消费者心目中对品牌的认知价值出发1层次分明价格组合从2000—10000元，每隔五十元就有产品。创新策略海尔：摩卡电视——业内唯一、行业最领先。长虹：数字高清电视——确保与即将到来的数字时代完美兼容康佳:全平面“镜面电视”——业界称为“电视发展里程碑”奥运3D液晶宽屏TCL：互联网电视——完成从“中国制造”到“中国创造”全面跨越，主导全球彩电业全新变革多元化条件资金的充裕，渠道完善，技术条件成熟，有较强的研发能力和生产能力……项目主要是本行业的同类产品，例如：空调，小家电等；也有与本行业相差很大的行业,例如：餐饮，IT等。结果成功的例子很少，很多的项目都不太成功，以致退出。多元化在中国家电史上,多元化的失败案例(项目)远远高于成功者,这里衡量失败的标准是多元化产品在市场表现为劣势,市场占有率低，多元化项目没有实现盈利,或者未能实现企业长期发展战略目标。以下是部分家电企业到目前在多元化道路上不太成功的项目：海尔：电风扇药业微波炉餐饮彩电电脑手机it长虹：vcddvdtcl：vcd冰箱洗衣机空调康佳：电话音响vcd冰箱洗衣机空调热水器美菱：洗衣机热水器空调vcd春兰：空调彩电洗衣机冰箱摩托车汽车小天鹅：冰箱洗碗机热水器中央空调乐华：冰箱洗衣机小家电创维：it海信：it手机多元化长虹康佳TCL海尔空调冰箱电视机洗衣机电脑IT手机标示符号多元化的思考为什么要多元化提供新的利润增长点；增强企业整体实力；如何驾驭多元化分清主次地位，不能本末倒置怎样多元化1，从邻近产业入手2，进入全新领域，做第一人多元化战略2003年11月24日，美国商务部裁定长虹倾销成立，倾销幅度为45.87%，长虹在美国市场上的疯狂攻势戛然而止，美国市场对长虹彩电完全封闭。长虹的彩电出口由高峰期的85万台下降为13万台，下降幅度达84.9%。。首次失利长虹全球化伴随着国内市场经济的日益成熟与完善，长虹继续海外扩张的步伐。2006年12月，总投资将超过1亿美元的长虹欧洲家电生产基地在捷克开始试生产，标志着长虹的国际化战略已逐渐改变了以前传统的产品贸易方式，有利于避开关税壁垒和反倾销。该基地生产的产品可以销往整个欧洲，并辐射中东、北非、独联体和美洲等市场。以此为据点，长虹将得以全面提速国际化步伐。2006年，长虹主打产品之一电视机整机在俄罗斯市场的销售额超过了6000万美元，占到该公司2006年海外总销售额的14%。与俄方合作建厂也已提到长虹高层的议事日程。预计到2010年，长虹的海外总销售额将会达到100亿美元全面提速打造国际化品牌此外，长虹旗下唯一涉足IT领域的长虹佳华公司正不断加大自主产权与分销，筹备海外上市，已经进入到上市前的关键阶段。长虹手机也开始海外布局，在伊朗筹建生产基地，并在与委内瑞拉厂商进行合作，计划在当地设立长虹手机大散件组装厂。2007年，长虹品牌价值已从2004年的330.73亿元增长到583.25亿元，跨入世界品牌500强行列。这其中，海外市场的销售份额贡献不少。目前，长虹的产品已销售到100多个国家和地区，在印尼、中东等地已跻身当地家电第一品牌。按照长虹庞大的海外市场计划，到2010年底，长虹海外销售收入将占到公司销售收入的30%以上，其中自主品牌比重力争达到50%。海尔国际化的原则流程再造化结构网络化竞争全球化国际化的灵魂：企业文化国际化竞争力：创新速度国际化的方向：个性化拟定三个1／3国际化战略从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。为了实现这个目标，海尔提出了三个1／3战略，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。出口创牌的播种阶段海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。“三位一体”:当地设计、当地制造、当地销售在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果