第7章 生产计划

生产运作管理Production&OperationsManagement华中科技大学管理学院TheSchoolofManagement，HUST陈荣秋马士华RongqiuChenandShihuaMa华中科大管理学院陈荣秋马士华1第7章生产计划7.1概述7.2能力计划7.3处理非均匀需求的策略7.4生产大纲的制定7.5产品出产计划的编制7.6收入管理华中科大管理学院陈荣秋马士华27.1概述7.1.1企业计划的层次7.1.2生产计划的层次7.1.3制定计划的一般步骤7.1.4滚动式计划方法华中科大管理学院陈荣秋马士华3战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排战略层战术层作业层7.1.1企业计划的层次华中科大管理学院陈荣秋马士华47.1.1企业计划的层次（续）不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(≥5年)粗(年)企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中中层部门领导资源利用短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理华中科大管理学院陈荣秋马士华5计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计划大纲产品出产计划零部件(毛坯)投入出产计划、原材料需求计划等周生产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品(假定、代表、具体产品)工矿配件零件(自制、外购、外协件)、毛坯、原材料工序编制计划的基础数据产品生产周期、成品库存产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门经营计划处(科)生产处(科)车间计划科(组)计划期一年一月～一季双日、周、旬计划的时间单位季(细到月)旬、周、日工作日、小时、分计划的空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地采用的优化方法举例线性规划、运输问题算法、SDR、LDRMRP、批量算法各种作业排序方法7.1.2生产计划的层次华中科大管理学院陈荣秋马士华67.1.3制定计划的一般步骤确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价华中科大管理学院陈荣秋马士华77.1.4滚动式计划方法2017201820192020202120182019202020212022执行计划预计计划滚动期华中科大管理学院陈荣秋马士华87.1.4滚动式计划方法（续）滚动式计划方法的优点：计划的严肃性计划的应变性计划的连续性华中科大管理学院陈荣秋马士华97.2能力计划7.2.1生产运作能力7.2.2生产能力计划7.2.3服务能力计划华中科大管理学院陈荣秋马士华107.2.1生产运作能力生产运作能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念设计能力、查定能力和现实能力华中科大管理学院陈荣秋马士华117.2.1生产运作能力（续）大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品华中科大管理学院陈荣秋马士华12产品计划年产量台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量ABCD501001252520304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计3002753007.2.1生产运作能力（续）华中科大管理学院陈荣秋马士华137.2.1生产运作能力（续）代表产品的计算A：50×20/40=25（台）B：100×30/40=75（台）C：125（台）D:25×80/40=50（台）华中科大管理学院陈荣秋马士华14假定产品的计算首先，计算假定产品的台时定额：tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300=36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量A：50×20/36.67=27B：100×30/36.67=82C：125×40/36.67=136D：25×80/36.67=557.2.1生产运作能力（续）华中科大管理学院陈荣秋马士华157.2.1生产运作能力（续）生产能力与任务(负荷)的平衡比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力华中科大管理学院陈荣秋马士华167.2.2生产能力计划编制生产能力计划需要预测产量，编制产品出产预计划，按照工时定额和台时定额，计算每台设备的工作负荷，若某段时间工作负荷超过了设备的能力，就需要调整预计划，使负荷较为均衡，从而将预计划变为产品出产计划若能力严重不足，加班加点甚至转包都无法解决，则需考虑扩大生产能力华中科大管理学院陈荣秋马士华177.2.3服务能力计划由于服务不能储存，服务能力计划对时间和空间的依赖性更强服务设施必须接近顾客扩大服务能力一般需要经过创业期：一个地区提供单项服务服务地点合理化期成长期成熟期华中科大管理学院陈荣秋马士华187.3处理非均匀需求的策略7.3.1调节需求的办法通过调节价格转移需求推迟交货按需求来源不同转移需求刺激低谷需求供不应求时适当限制需求开发预约（预定）系统调节上下班时间固定时间表华中科大管理学院陈荣秋马士华197.3处理非均匀需求的策略（续）7.3.2调整能力的办法改变劳动力数量合理的人员班次安排忙时加班加点，闲时培训利用库存调节转包改变自制和外包的决策利用顾客资源将固定产能变为可调节产能分享产能培养多技能员工华中科大管理学院陈荣秋马士华20利用库存调节改变库存水平，维持生产速率不变需求/产量时间需求速率变化生产速率恒定库存上升库存下降华中科大管理学院陈荣秋马士华217.4生产大纲的制定7.4.1生产大纲的制定过程7.4.2制定生产大纲的方法7.4.3服务业综合计划的特点华中科大管理学院陈荣秋马士华227.4.1生产大纲的制定过程（1）确定每段时间的需求（2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间，超时工作时间和转包（3）明确对安全库存、人工流动等方面的政策（4）确定正常工作、加班、转包等的费用（5）提出备选计划，并计算费用（6）选择满意的计划方案华中科大管理学院陈荣秋马士华23生产大纲的确定程序已得到的订单预测的需求期望的库存确定每段时间的需求确定每段时间的能力确定企业的有关政策确定各种单位费用提出备选计划计算费用确定生产大纲满意否？满意不满意华中科大管理学院陈荣秋马士华247.4.2制定生产大纲的方法反复试验法（1）月份（2）预计需求量（3）累计需求量（4）月工作日（5）累计工作日45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252华中科大管理学院陈荣秋马士华25（1）月份（2）预计月需求量（3）需生产时间20X(2)（4）月生产日数（5）每人每月生产小时8X(4)（6）需工人数(3)/(5)（7）月初增加工人数（8）月初裁减工人数（9）变更费300X(7)或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000仅改变工人数量的策略华中科大管理学院陈荣秋马士华26仅改变库存水平的策略（1）月份（2）累计生产天数（3）累计产量(2)X96.4（4）累计生产需求（5）月末库存(3)-(4)+1000（6）维持库存费（月初库存+月末库存）/2456789101112123214365861091301511711912112302522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019700222002420014242154306640904808483243563784271716409721093727210707156332146826694289202756424420194881305678366195209253华中科大管理学院陈荣秋马士华27混合策略（1）月份（2）累计生产天数（3）生产速率（4）累计产量（5）累计生产需求（6）月末库存（4）-（5）+1000（7）维持库存费（8）变更工人费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080107.4107.4107.4107.4107.4107.4107.4168034405200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500总费用179275元华中科大管理学院陈荣秋马士华287.4.3服务业的综合计划的特点可以采取类似制造业的方法，但：纯服务不能采取库存策略：服务能力若得不到利用便会浪费掉服务需求变化更大，难以预测服务能力难以预计，服务标准难以制定劳动力的柔性较大顾客自我服务可以解决能力问题，但并不总是可行华中科大管理学院陈荣秋马士华297.5产品出产计划的编制7.5.1从生产大纲到产品出产计划7.5.2备货型生产企业产品出产计划的制定7.5.3订货型生产企业年度生产计划的制定华中科大管理学院陈荣秋马士华307.5.1从生产大纲到产品出产计划1月2月3月电视机（假定产品）200300400具体产品：21吋彩电25吋彩电29吋彩电100752510015050100200100合计200300400综合计划和产品交付计划华中科大管理学院陈荣秋马士华317.5.1从生产大纲到产品出产计划（续）综合计划用假定产品表示，由假定产品转换成具体产品，得出产品交付计划产品交付计划减去相应的成品库存，扣除当期顾客提走的数量，得出产品出产预计划经过负荷能力平衡，得出产品出产计划华中科大管理学院陈荣秋马士华327.5.2备货型生产企业产品出产计划的制定7.3.1品种与产量的确定备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量品种的确定大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策确定品种