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QCC活动金庆东2013.9.28目录•一、QCC活动的基本概念•二、QC小组的建立及活动目的•三、QCC活动步骤一、QC小组的基本概念一、QCC活动的基本概念1.1什么是QC小组QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式。QC小组（QualityControlCircle,英文缩写QCC）1.2QC小组的特点1.2.1自主性QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。1.2.2群众性QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效形式，不但包括领导人员、技术人员、管理人员、而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。1.2.3民主性QC小组的组长可以民主推选，QC小组成员可以轮流担任课题小组长，人人都有发挥才智和锻炼成长机会；内部讨论问题、解决问题时，小组成员不分职位与技术高低，各抒己见，互相启发，集思广益，高度发扬民主，以保证既定目标的实现1.2.4科学性QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。二、QC小组的建立及活动目的2.1QC小组的建立要求2.1.1QC小组的组建，必须实事求是，结合实际。2.1.2由上而下，上下结合是组建QC小组的基础。2.1.3领导、技术人员和普通员工三结合是组建QC小组的好形式。2.1.4参加一个QC小组的人员不必过多，一般4一l0人为宜。2.1.5QC小组成立后，由组员自行讨论命名小组名称，推选出小组组长。推选有组织能力和具备质量管理的人员担任组长，组长应对成员有领导和约束力。QC小组组长的主要职责是:组织小组成员制订活动计划，进行工作分工，并带头按计划开展活动；负责联络协调工作，及时向上级主管部门汇报小组活动情况，争取支持和帮助；抓好质量教育，组织小组成员学习有关业务知识，不断提高小组成员的质量意识和业务水平；团结小组成员，充分发扬民主，为小组成员创造宽松的环境，增强小组的凝聚力；经常组织召开小组会议，研究解决各种问题，做好小组活动记录。并负责整理成果和发表。2.1.6小组活动要围绕车间或部门内的质量、效率、成本、浪费、服务、现场管理等关键问题选题攻关。2.1.7对每一个质量管理改善课题，自提出问题到解决一般不超过半年。2.1.8QC小组活动要经常展开，一般一个月召开两次以上小组讨论会，每半个月提交小组活动中间报告。2.1.9避免QC小组活动流于形式，必须关注每个QC小组活动的过程，通过中间报告等形式确认活动进程。2.1.10避免大家为了报告而捏造、修改数据，以及QC小组活动变成小组长一个人的事，从头包揽到底这两个通病。2.2QC小组建立类型2.3我们企业更需要建立QC小组2.3.1产品质量的频繁出现2.3.2工作效率提不上去2.3.3员工不容易操作2.3.4现场的浪费2.3.5设备故障频发2.4小组活动的目的2.4.1提高个人能力，实现自我目标。2.4.2尊重人性，营造有意义的充满活力的工作岗位。其结果：2.4.3必将会对改善工作岗位体质和公司的发展有所贡献。2.5.1对我们自己来说2.5.1.1增长了知识，提高了技能。2.5.1.2关系到个人的评价，能力的提升。2.5.1.3收入增长，社会生活变得快乐。2.5.1.4人际关系变好、工作顺利进行。2.5.2对公司来说2.5.2.1降低成本，创造利润。2.5.2.2使企业发展壮大，更具影响力。2.5.3对社会来说2.5.3.1能更早的提供使客户高兴的合格产品，让需求的人过上幸福生活。2.5.3.2让国家繁荣富强。2.5积极参加小组活动的好处三、QCC活动步骤3.1.QC小组的建立3.1根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成QC小组。3.2选出组长。3.3由组长主持活动，并确定一名记录员，担任记录工作。3.4以民主方式决定小组名。3.5组长填写“课题登记表”，成立QC小组，并向精益办申请注册登记备案。3.6附课题登记表三、QCC活动步骤3.目标设定3.1明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。3.2不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。3.3目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。3.4对目标进行可行性分析。四、QC小组解决问题的方法工数PDCA的循环方法plan(计划)do（实施)check(确认)PDCA的循环是，建立工作的计划，相应的实施，确认其结果，根据必要性来处置，这样的一个循环方式。(参照左图)工作时，如果不建立周全的计划，抓到什么就干什么的话，不仅修改的地方很多，而且也很消耗时间。按照现实的状况，依照周全的计划进行工作是非常重要的。ＰＤＣＡ不周全的计划充分的计划工数小工数大action(处置)问题解决的八大步骤Ｎｏ基本步骤实施事项步骤1选定主题抓住工作中的严重问题决定活动主题现状把握与目标设定现状的把握收集事实决定问题点目标的设定确定目标活动计划的制定决定实施事项决定日程职责分担等要因的分析调查特性值的现状列举要因解析要因决定对策项目经常使用的方法图表帕雷多图直方图图表帕雷多图管理图矩阵图日程安排表特性要因图表格帕雷多图散布图考核表步骤２步骤３步骤４P对策的检讨与实施对策的检讨提出有关对策的建议讨论对策的具体内容确认对策内容对策的实施讨论对策方法实施对策效果的确认确认对策结果与目标值比较抓住成果(有形、无形)标准化与管理的落实标准化制定、修改标准决定管理的方法管理的落实使相关人员都充分了解教育担当者确认需维持的事项系统图图表帕雷多图管理图直方图管理图步骤５步骤６步骤７步骤8反省及今后课题明确活动的优缺点及残留问题点进行活动反省及今后方向制定---DCAP--步骤1:选定主题以市场反馈问题选定以下游反馈问题选定以车间流出不良问题选定以发现问题选定层别确认正式决定题目名称题目要让人一目了然对策不要在题目中体现P--步骤2：现状把握与目标设定·按人员、时间、场所、种类、机型区别等方面分层次·不出现偏差时要再一次分层次·目标的3要素「何时」「将什么」「何种程度」·将目标的根据明确化·定量的表达●○·何时·将什么·何种程度步骤4．将数据多层次化步骤5．抓住偏差步骤6．设定目标●●●●●●●●●×××××××××・这一步中最重要的是：彻底实施现地现物主义。强调在现地直接观察现物，或者接触调查、确定等的重要性。・质量管理又叫做“偏差管理”数据肯定有偏差，否则就无法抓住改善的线索。・问题发生即是因为某种偏差发生。要让学员理解为了发现这种偏差，从各讨论把握的数据，分层是非常重要的。・分层就是把得到的数据、调查结果等按照项目（人员、时间、场所、种类、机型等）作为切入点进行分开。举例在总装车间出现10辆划痕上线1件主线9件予装1件一组6件二组2件三组1件现状把握与目标设定P--步骤3：活动计划的制定项目主要负责人日程安排选择主体把握现状、设定目标解析要因讨论、实施对策确认效果管理的确定、标准化反思和今后的推进方法张三李四王二魏五赵七钱八孙九实际业绩计划[活动计划事例：日程表]活动计划的制定P--步骤4：D--步骤5：C--步骤6：A--步骤7A--步骤8•解决问题需按以上8个步骤为基本进行，不可以跳跃任何步骤。•任何工作都是执行PDCA的循环、QC解决问题的方法也是同样的，P的阶段越充分，相应DCA阶段用的工时会少，反之。1.QC小组的建立（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成QC小组。（2）选出组长。（3）由组长主持活动，并确定一名记录员，担任记录工作。（4）以民主方式决定小组名。（5）组长填写“课题登记表”，成立QC小组，并向精益办申请注册登记备案。五、QCC活动步骤2.活动主题选定，制定活动计划（1）每期QCC活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以QC活动在3个月左右能解决为原则。（3）提出选取理由，讨论并定案。（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个成员的职责和工作分工。（5）主题决定后要呈报部门直接主管审核，批准后方能成为正式的小组活动主题。（6）活动计划表交精益办备案存档。3.目标设定（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。（4）对目标进行可行性分析。4.现状调查数据收集（1）设计适合小组现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。（3）小组会议结束后，各责任人员应依照会议所决定的方式，开始收集数据。（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。（5）本阶段使用查检表。5.数据收集整理（1）对上次小组会议后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。（2）检讨上次会议后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。（3）如无前两点困难，则组长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。6.原因分析（1）在小组会上确认每一关键项目。（2）针对选定的每一关键项目，运用头脑风暴法展开特性要因分析。（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。（5）对于重要原因以分工方式，决定各成员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次小组会时提出报告。（6）本阶段使用头脑风暴法和特性要因法。7.对策制定及审批（1）根据上次小组会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让成员分工整理成详细具体的方案。（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在小组会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。（4）组长要求组员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。（5）组长将对策实施计划及合理化建议报部门主管批准后实施。（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次小组会议，共同商量对策方法和实施进度。（7）本阶段使用头脑风暴法、系统图法。8.对策实施及检讨（1）对所实施的对策，由各成员就负责的工作作出报告，顺利者可给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。（2）对前几次小组会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策等，必须全盘分析并提出改善方案。（3）各成员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。9.效果确认（1）效果确认分为总体效果及单独效果。（2）每一个对策实施的单独效果，通过QC小组管理程序验证，由组长最后总结编制成绩效报告书，进行效果确认。（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。（5）小组会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实际点打到推移图上。（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。10.标准化（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是QC小组改善历程的重要步骤。（2）把QC小组有效对策纳入公司或部门标准化体系中。11.成果资料整理（成果比较