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QualityManagementTechnique上海企达企业管理咨询有限公司DIVESCHIAN(SHANGHAI)MANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD.(中文域名:企达咨询)R课程大纲第一部分：品质分析与矫正--8D手法第二部分：质量管理常用工具第三部分：QC七大手法第一部分：8D手法8D：8DISCIPLINES8D:8DiscplinesofProblemSolving解决问题的8个步骤8D是解决问题的一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更为严谨8D的核心步骤问题解决程序当我们观察或发现时……？确认并定义(WHATWHENWHEREWHOWHYHOWHOWMUCH)5WHY+1H“反复提出5个WHY,剥5层皮”治标对策：暂时性对策治本对策：永久性对策现象问题原因对策成效追踪丰田汽车务实的解决问题的7个步骤1、一开始时对问题的认知2、澄清问题3、找出问题所在的区域/找出原因点4、5个WHY调查根本原因5、对策6、评估对策成效7、把新流程标准化5Why的分布层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象改善行动防呆设计G8D步驟成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0D0:Symptom(s)Symptom(s)征兆1、将客户端所发生抱怨的征兆以定性及定量化2、针对此征兆決定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴D0:EmergencyResponseActionEmergencyResponseAction(ERA)紧急反应措施为何要有D0Symptoms?指客戶端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理D1:ESTABLISHTHETEAM(成立改善小组)1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2.強制组合不同部门的相关人员以有效解決客戶所反应的问题3.G8D要求要有成员的职称及联络分机号4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写Paperwork小组成员组成:●最高指导员(CHAMPION)为主管阶层,对小组的进度有监督,支援及決策決定权力。●指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,归整小组的意见及決策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向。●一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相关人员)小组人数以4-10人为佳。D2:DESCRIBETHEPROBLEM(描述问题）G8D要求要有ProblemStatement.以真实,可计算的数据详细描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其他发生地点,持续发生的地点).事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面…)WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.WHO(谁):了现部门或人员HowBig/HowMuch:问题发生的影响程度.例:尺寸,数目,MAGNITUDE比例,趋势,YIELDLOSS…D3:DevelopContainmentAction(暂时改善措施)1、以P-D-C-A循环的方法暂时避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.2、5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落实执行3、G8D:执行过程中要确认ICA的效果(例如PPM显著降低,CPK,YIELD显著提升)为何要有D31、客户的产品在公司是24小时不分节假日连续生产的2、不能提供暂时管制措施,就得將产品Hold住或停止生产3、D3必需在连续24小时内提供给客户(含节假日)4、常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检D4:DefineandVerifytheRootCause(原因分析及证实)1、G8D要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果2、以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)3、以5WHY深入追踪直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)4、尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因。D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction（永久改善行动的对策拟定及确认）对策拟定的步骤有:1、说明思考解决的问题2、决定思考完成的时间:决定一期间完成3、提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)4、整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案.5、以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施.D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction（永久改善行动的对策实施与效果确认）1、请勿以此步确认D3的有效性2、具体实施方案完成后,即须按決定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限內完成.3、在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A的旋转,须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果,假如效果不佳时,亦可修定对策,再重新执行.4、将之标准化,并纳入FMEA。效果确认需比较改善前后方法有:1.推移图2.柏拉图3.管制图4.雷达图以统计方法验证效果的显著与不显著D7:PreventActions(避免再发生)指文件更新，要有以下两种文件1、实际作业规范、程序及制程来避免此问题及其他相关问题再发生2、并将之纳入品质作业系统及推广，如:FMEA或GeneralRule文件修正管理系统针对现有的作业或系统做修正另寻解决对策所替换的系统应用8D处理实际问题案例解析某公司…年…月…日接B客户投诉：…年…月…日第一次出货的A型机器1000SET，在其入货检验时发现有100SET在工作时有异音且噪音超标（≥80dBA），客户要求调查不良原因并作改善，确保后续解决此类问题。且现经销商处已断货，希望速作处理。第二部分：质量管理常用工具一、甘特图：容易管理用途：1、工作进度安排2、查核工作进度3、掌握现况4、日常计划管理用备注：最容易最有效的一种进度自我管理12345项目1项目2项目3项目4二、流程图：一目了然操作检验储存搬运用途：1、工作内容之表示2、容易掌握工作站3、教育、说明用备注：工作说明、内容之简易表示方法三、5W2H：工作要领WHAT对象WHY目的WHEN时间WHERE地点WHO谁HOW手段HOWMUCH费用用途：1、7种质问法2、解决任何问题或分析，考虑之要素3、面面俱到备注：考虑周密，可收到事半功倍的效果四、愚巧法：简便方法（交通标志、颜色管理）用途：1、异状管理2、可使工作轻易，人人会做3、再发防止的工作法备注：愚笨的人都能使用的一种工作方法五、雷达法：（容易表达）用途：＊效果对比＊目标之达成情形＊多项比较备注：表达效果或资料差异的一种方法050100第一季度第二季度第三季度第四季度东部西部北部六、统计法：简单好用用途：→异常资料一目了然→容易对照、比较→易看出结论050100第一季度第二季度第三季度第四季度东部西部北部备注：应用最普遍报章、杂志均可见的图表七、推移法：差异显示0100200第一季度第二季度第三季度第四季度北部西部东部用途：●资料对时间变化管理使用●可以把握现状，掌握问题点●效果、差异比较备注：了解资料差异，是简单的方法，应用很广第三部分：QC七手法一、QC7大步骤1、何谓7个QC步骤1）问题点2）现状掌握3）原因分析4）采取对策5）效果确认6）标准化7）管理2、QC原则三“现”原则QC7手法改善三“不”原则◇现实资料◇现物观察◇现场保留◇不接受不良◇不制造不良◇不流出不良3、如何进行统计目标管理1、统计目标管理过程纲要2、了解目标、主题、公式主题选定与目标管理收集数据制成图表分析、对策、行动研讨、修订二、数据与查检表1、数据会说话1）用“数据”取代“评论”2）何谓数据根据测量所得到的数值和资料等3）应用数据应注意的重点：●收集正确的数据●避免主观的判断●要把握事实的真相（数据=事实）2、数据的种类：一、定量数据1、计量型数据：长度、时间、重量等测量所得数据2、计数型数据：以缺点数，不良数来作为计算标准的数据二、定性数据以人的感官判断出来的数据。例：水果的甜度或衣服的美感3、整理数据的注意事项：问题发生要采取对策之前，一定要有数据作为依据要清楚使用的目的数据的整理，改善前后所具备的条件要一致数据收集完之后，一定要马上使用注意：收集正确而不是造假的数据，否则问题永远无法解决！4、查检表：（简单有效）工序分布检查表（规格要50±0.06）查检表：以简单的数据用容易了解的方式作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。020253035405101549.9450.0050.06记录用查检表:(改善用查检表）案例：用于不良主因和不良项目的记录用查检表缺陷频数缺陷项目小计砂眼成型不良加工不良变形其它合计表面发花27184382998点检用查检表：（确认作业实施和机械设备情形）案例：操作检查表分类序号检查项目检查结果备注电镀前的准备工作1是否有本液2酸洗是否彻底3是否有杂物附着4锈是否除净5产品有无前处理已配好PH值达到要求无异物已除净无须处理6电镀夹具是否配套专用如何制作查检表？（步骤）1、决定所要收集的数据及然望把握的项目2、决定查检表的格式3、决定记录的形式4、决定收集数据的方法查检表的使用：★数据收集完应马上使用，首先观察整体数据是否代表某些事实？★数据是否集中在某些项目或各项目之间有否差异？★是否因时间的经过而产生了变化？注：数据周期性变化的特殊情况实例演练1、某一生产单位，欲知某零件尺寸其制程的变异情形，故收集多组数据以为分析，已知该零件规格为5±0.6，今量测50组，数据如下：试依其条件制作一查检表。123456789104.95.15.05.04.85.15.15.04.54.95.35.04.75.04.95.05.45.15.15.04.95.25.04.84.75.44.85.05.25.15.04.95.35.15.24.94.74.65.15.04.64.85.04.85.05.55.24.95.65.2解(1)依据题目所给予之条件(尺寸与量测个数)，为查验表之纵座标与横座标。如：量测个数栏尺寸栏(2)接着于纵轴填入中心值及以0.1为间隔之尺寸，横轴填入量测个数以5为间隔单位及小计或合计待栏位。如：量测个数小计51015202530354.24.3下限4.44.54.64.74.84.9中心值5.05.15.25.35.45.5上限5.65.75.8总计(3)至此表格已大致完成，可将所收集之数据以特定记号填入，如以“∣，∣∣，∣∣∣”方式依序填入，亦可将横轴量测个数之间隔再细分以“1”为单位，并记入表单名称，制作日期作成者，等相关资料，如：量测个数小计51015204.24.3下限4.44.514.624.734.854.97中心值5.0135.185.255.325.425.51上限5.615.75.8总计50审查：张胜利作成：李大同外径尺寸量测记录三、柏拉图（排列图）“关键的少数，次要的多数”80/20原则1、柏拉图：定义：根据所收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准加以整理，按其大小顺序排列，再加上累积值的