项目管理

项目管理PROJECTMANAGEMENT新晋管理者的管理——SELF-MANAGEMENTFORPROMOTEDMANAGERS项目化管理应用，是从业务技能到管理胜任的最佳桥梁1.项目启动2.项目规划3.项目执行与监控4.项目收尾目录项目管理•项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。•项目管理通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达成项目的需求。通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标启动计划收尾项目管理执行监控启动阶段我们要做什么为什么要立项？Why项目目标是什么？What谁是干系人？Who怎么立项？HowWhy：为什么要立项？多问几个为什么，了解最真实的目的和需求，解决最核心的问题，做正确的事。识别真实的需求WantNeedWhat：三要素分析质量范围成本时间What：项目目标是什么项目目标的标准：SMART具体性Specific可衡量性Measurable可实现性Achievable现实可行性Realistic时限性Time-bound对细节做出描述可以通过定性或者定量的方式对目标进行衡量目标应该是可以实现的在各种限制因素下，目标应该具备可行性指定的时间内实现目标如何写项目目标我们要做什么？我们为什么要做？它将于什么时间完成？需要哪些资源？如何评估他的效果？项目在哪里完成？Who：谁是干系人（Stakeholder）干系人是指能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或组织，以及会受到（主管或客观的）项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或组织。它所包括所有项目团队成员，已经最值内部或外部与项目有利益关系的实体。影响被影响项目正面负面内部外部执行工作提供建议识别干系人•哪些人或部门会受到该项目活动或者结果的影响。•由谁为项目提供资源——包括人员、经费、场地、时间等。•常见的干系人有：发起人高级管理人员客户和用户（有时候这两个角色是同一个人，有时候客户是购买者，用户是直接使用者）供应商组织内的团体职能经理（支持团队）合作伙伴干系人分析高高低权利利益干系人权利/利益方格示例令其满意重点管理监督临时告知干系人分析分析有哪些干系人分析干系人需求分析其权利/影响力分析器态度/利益管理方案How：怎么立项立项申请立项申请Kick-offmeeting《立项申请书》要点：•项目背景分析•项目目的•项目目标•初步范围说明•项目里程碑•项目组织结构管理层代表项目经理及项目成员其他干系人代表参与人员项目目标PM正式授权立项文档宣讲主题WBS：workbreakdownstructure工作分解结构面向阶段的分解面向结果的分解•创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。WBS：workbreakdownstructure婚礼1.婚礼筹备计划2.婚礼前期准备3.婚礼前一天准备4.婚礼当天5.婚礼后1.1决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式1.2确定婚礼预算1.3草拟客人名单1.4召集好友讨论婚礼计划1.5确定伴郎、伴娘1.6确定主持人、证婚人1.7成立婚礼筹备组2.1与婚礼的所有项目干系人沟通2.2婚礼物品采购2.3新郎新娘形象准备2.4拍婚纱照2.5确定婚礼主持人2.6婚宴预约2.7婚礼化妆预约3.1与婚礼的所有项目干系人沟通3.2确定婚礼当天要发言人的准备情况3.3最后确认婚礼当天所有物品准备情况3.4新郎新娘的准备3.5准备闹钟4.1化妆4.2婚车4.3抢新娘4.4迎新娘4.5酒店准备4.6酒店迎宾4.7婚礼仪式4.8下午休息4.9晚餐4.10闹洞房4.11摄像摄影5.1费用结算5.2团队成员庆祝、答谢5.3物料清点WBS：workbreakdownstructure旅游1.交通2.住宿3.用餐4.景点5……WBS：workbreakdownstructure任务序号任务描述周期（天）负责人工时（小时）WBS：workbreakdownstructureTips：•任务必须100%拆解：•反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块）；•任务完成的时间一般不超过2周，并且分解的越短越好；•一个WBS项只能由一个人负责，即使很多人都可能在其上工作，也可能由一个人负责，其他人只能是参与者和配合者；•估算时间需要预留出富余；•通常情况下，拆到4~6层基本已经可以把项目拆分得足够细致了；•如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远了。任务排序•不同任务会有其各自的先后关系，在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑顺序：ABABABABFinish-StartStart-FinishFinish-FinishStart-Start正推法最早开始/最早结束VS最晚开始/最晚结束逆推法甘特图任务负责人周期12341.11.22.1又称为横道图、条状图（Barchart），以提出者亨利•L•甘特先生的名字命名，甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线图，横轴表示时间，纵轴标识互动（项目），线条标识在整个时间上计划和实际活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。时间项目风险管理外部（不可控）内部（可控）历史经验头脑风暴专家建议制订风险管理计划风险管理风险描述发生原因发生概率P（1-10）影响程度I（1-10）风险度P*I负责人应对措施预定不到场地北京四月大型活动及展会集中，场地需求火爆1010100Cindy提前梳理场地需求并筛选场地，尽可能提前1年签订场地合同高发生概率影响力大小低执行与控制进度计划偏差分析进度压缩资源平衡进度计划更新输入工具与方法输出执行与控制输入工具与方法输出过程跟踪例行项目会议阶段性交付物审核里程碑报告变更管理输入工具与方法输出目标路径实际路径变更是不可避免的要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更所有的变更都要被管理变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的因素变更管理输入工具与方法输出提出变更审核变更实施修改确认查询和度量分析是必要性分析可能产生的影响是否有其他需要同步修改的项目内容在组织分工情况下，需注意协调多个小组的同步变更保证一致性项目交付及总结—有始有终验收、归档、审计财务结算、流程、付款资源处理白皮书客户及发起人反馈意见项目三要素：进度、范围、成本-质量工作量、参与人数、质量评估收获及成功经验问题、不足及改进建议风险控制团队绩效评定/庆功及表彰项目管理启动规划收尾执行监控Why：为什么立项？多问几个为什么What：1.三要素分析：范围、时间、成本2.项目目标：SMARTWho:干系人识别及分析-权利/利益方格How：立项申请Kick-offmeetingWBS工作分解结构任务排序甘特图（项目推进计划）风险管理影响力/发生概率执行与控制变更管理项目交付/总结项目管理Tips•多问几次为什么，了解干系人在乎的Need；•每件任务的责任人只有一个；•尽可能的让团队成员了解全貌，特别是需要协同合作的工作任务；•当有外部供应商或者合作伙伴介入时，对接机制和沟通机制很重要；•主动地阶段性汇报，让你的领导放心；•在第一时间把对的事情做对，是提升效率的好方法。AdenServicesChina3-4F,BlockA,XiandaiBuilding218SouthXiangyangRoadXuhuiDistrictShanghai200031,China