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1•企业结构是否能够提供信息交流以便对经营活动进行管理？•主要管理人员的职责定义，经理是否对其职责理解充分？•主要管理人员是否具有与其相称的经验和知识？•是否具有恰当的报告关系？•如果情况改变，架构能在多大程度上得到调整？•企业是否拥有足够的职员，特别是在管理和监督岗上是否有足够的人员？2发展基石组织架构构建优化3•做任何一件事都要首先弄明白三个问题，是什么？为什么？怎么样？•以企业的组织架构为例，就要首先弄明白这三个问题：•企业的组织架构是什么？•为什么要优化企业的组织架构，优秀的企业架构有什么作用？•怎样完善企业的组织架构？（我们能做什么）4什么是组织架构•企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。•企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。5股东大会董事长总经理各主管副总财务总监审计委员会薪酬与考核委员会战略发展委员会监事会董事会秘书董事会营销经理人力资源经理行政经理质量经理生产经理财务经理战略规划经理采购经理销售部客服部技术开发室生产计划室机电设备室财务部审计部投资证券部行政后勤部质量控制部战略规划部采购部人力资源部6•为什么？7现代企业案例描述问题体现市场部经理与生产部副总、生产部经理之间经常因为一些原辅材料的采购进度与质量、生产安排计划与生产进度、产品交期等方面的问题争执不休，如今两大部门间的冲突成了公司的家常便饭，矛盾是愈演愈烈，双方互相都不买账，公司的整体运作不顺畅，企业内耗严重，管理效率低下，各部门间缺少团队协作，沟通成本、协调成本和控制监督成本无限制上升背景描述B公司是股份制企业，从工厂筹建到产品正式生产历时三年半左右，企业具备该行业一流的硬件设施（即机器设备成套都是从德国和日本引进的），在总经理的领导下设置了销售副总主管市场部；生产副总主管生产部、动力设备及工艺。在市场部的组织结构层次下分别设置了由其为主导的各小组，具体为：调度室（一般公司也定义为生管部）、采购组、仓储物流、销售部。市场竞争日趋激烈，促使企业不断创新业务和进入从整体的组织结构图中粗看，生产部和市场部这两大部门的设置基本属于常规设置；再往下一结构层次细看，市场部所分管的各小组就让人感觉到云里雾里了。回到组织结构图上仔细分析可以发现市场部在该企业被定义为一个多功能的部门，既管销售又管原辅材料的采购，同时还得管生产计划安排与生产进度跟踪和仓储物流等生产性事务的监督。针对这种多功能部门，试问：该部门的核心功能是什么？面对激烈的市场竞争光一个销售部就可能使市场部经理疲于奔命了，何况还兼管了那么多生产环节上的事情。试问：身为市场部经理的他有足够的专业知识和能力来管控吗？这真是一个很现实又值得怀疑的事情。因为销售部关注的是公司的外部环境，而调度组关注的是公司的内部环境，在该组织结构中对市场部的要求是必须对企业内外环境都要关注，赋予一个部门如此高要求，可实际上它有办法把工作开展得很好吗？这是HR在做组织规划时应慎重考虑的问题。须特别的强调的是：此案例是朋友上班的企业，因本人在从事人力资源管理之前曾在技术部门从事过IE（即工业工程）工作，所以对组织结构规划与企业整体运作流程及和部门控制点方面特别敏感。新的领域，导致存在大量法律空白和灰色地带，客观上要求从企业整体层面考虑法律工作的目标和原则，综合考虑风险事件的商业利益、法律后果、控制成本，确定正确的应对策略8组织结构设计的必要性组织架构设计与运行中的风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。9举例：如果部门和岗位设计有缺陷，部门和岗位职责及其权限规定不够合理，相互关系界定不清晰，接口不严密等会造成：不能充分反应组织活动的目标和规划1不能很好地反映组织各层次可使用的职权范围2不能适应环境的变化3业务活动的划分和和权限的设置不够匹配等410良好组织架构的作用合理配置企业各类资源1支撑战略、目标的实现2市场导向，满足客户需要3为企业高效运营奠定基础4511以实例《杜邦公司的成败》从正反两方面看组织架构的作用美国杜邦公司简介公司各阶段发展概况组织结构变迁及评价图示组织结构变迁12杜邦公司简介杜邦公司（DuPontCompany）杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业（其中包括，为我国双汇公司提供冷冻肉类原料），在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。13公司发展总概况美国杜邦家族有248年的悠久历史，是世界500强企业中最长寿的公司。发展过程中也是几历波折，但杜邦人勇于尝试，勇于变革，走出了一条适合自己的路。杜邦家族的发展，有一条清晰的变革路径：集权型单人决策——集团式经营——多分部（事业部——到“三马车式体制”。14单人决策集权型单人决策ABCD集团式经营多分部（事业部）体制三马车式体制15杜邦家族的集权型单人决策时代历史上的杜邦家族是法国王室的贵族，1789年在法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。工厂很快站住了脚并发展起来（组织规模及外部环境）。整个十九世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。16•亨利不懂炸药技术，但他很有管理和经营能力。在长达39年的任期内，他通过行业协会和兼并同行企业的做法，令杜邦帝国迅速发展。•1872年，美国经济出现严重的衰退，各行业都面临危机。亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业公会”。“公会”的总股本44票，杜邦和另外两家最大的公司各占10票，其余的分给三家小公司。这是继洛克菲勒帝国之后的美国的第二家托拉斯。公会成员按照统一价格销售，并各自有固定的销售领域。后来，杜邦秘密获得三巨头之一哈泽德公司以及西海岸的加利福尼亚火药公司的股票。这样一来，行业公会基本上就是亨利说了算。•到1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给了尤金·杜邦。继承人尤金很难与亨利相比，由于经验不足，管理无能，导致了企业的衰弱。17这种经营方式的优点（1）“恺撒型经营管理”能够提高员工的工作效率，提高公司的生产力水平；（2）领导者之间管理员工，使得分配的任务能够及时准确的传达；（3）适合规模不大、经营产品比较单一、市场变化不甚复杂的企业。18这种经营方式的缺点：（1）不适用于大规模、经营产品多的企业（2）需要领导者有超凡的领导才能、非凡精力，公司对领导者的依赖过深，一旦缺乏有效的领导，企业将无法正常经营下去（3）这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理，并不是科学的管理。（4）无法面对复杂的市场环境。正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了19中国企业的启示•中国家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。•首先得说，管理上的必然-家长制的人本（情）管理有优势适用于我国国情。•但是新经济浪潮的来临、WTO的挑战，高科技的挤压、消费者的理性都把中国的这种集权型企业带到一个全新的竞争空间，如何赢得国内市场？如何占领国际市场？又如何实现集权型企业的持续发展？20制约家族企业发展的宏观因素•1.不平等待遇•2.市场经济经营环境的不规范•3.融资限制•4.市场准入机制不公平21家族集权企业发展过程中自身固有弊病的困扰•1.家族企业用人机制的落后。•2.企业缺乏严格意义上的组织结构。•3.家族企业营销观念淡薄。•4.家族企业的企业束缚。22杜邦公司的组织结构变革值得借鉴正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。（外部环境）。这三兄弟是,托玛斯·克莱蒙·杜邦和皮埃尔·塞缪尔·杜邦艾尔弗雷德·伊雷内·杜邦。这也是集团式经营的首创。23三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验（技术因素）。他们果断地抛弃了亨利将军的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。集团式经营24董事会执行委员会总办事处工厂一工厂二销售部采购部人事部财务部特点：直线职能制，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工组织结构变化原因：公司的第三代继承人仍然采取单人决策制，由于公司规模逐渐壮大，事务增多，领导人把自己陷入日常琐碎中。优点：1。秩序井然，职责清楚，效率大幅度提高2。避免了董事长陷入琐碎事务中，执行委员会分担了职权缺点：1。权力过于集中，组织没有弹性2。市场变化多端，缺乏快速适应市场的能力25weaknessopportunitythreaten-1802-1902年，军火需要剧增-与之竞争的企业基本无法跟其竞争-美国对火药的需求很大，辽阔的大陆有待开发-市场变化多端，错综复杂-战争的不确定性导致企业面临着火药业萧条的困境第一阶段第一个百年strength-企业规模不大-产品单一，基本上是火药-先进的技术-产品质量保证，竞争者难以超越-在美国市场上居支配地位，占50%以上市场份额26建立了执行委员会实行统一指挥权力高度集中专业分工垂直领导效率显著提高从单人决策到集团式经营27•集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。•1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。•由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。28多分部（事业部制）结构•可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。29杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。由于多分部体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，公司的最高领导层摆脱了日常经