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日本战后的制造业战后的日本企业，像从前的师徒关系，有被称作「名人」「神仙」的人，他们花费很长时间，经过多年修炼才在某个领域内达到一定水平。关于批量生产（多生产良品），比欧美各国落后了很多。日本的产品曾被认为「既便宜、又不好」进入批量生产时代1950年，Ｅ・デミング博士从美国把SQC手法带来日本，推广到很多的企业。（StatisiticalQualityControl的略称）但是，这个管理方法是由QC专家人员执行的，结果，不论专家们推行多好的管理方法、在现场作业的人如果没有杜绝不良品的意识，不良品不但不会杜绝，而且QC专家们和现场作业的人们之间会产生隔阂。所谓SQC？•·把品质的统计混乱现象数值化、然后进行比较、尽量找出对策防止不良、进行产品的制造。只凭SQC（统计品质管理），并不适应日本的情况。没有办法完全提升品质。怎么办才好呢？QC小组的诞生（1962年）其中，东京大学教授石川馨先生想了各种各样的方法，比如『有没有什么办法，让在生产第一线工作的人们产生学习品质管理的兴趣？』因此，思考的结果，以全日本工厂的职长们能通俗易懂的学习品质管理为目的，发行了季刊杂志《现场和QC》。也就是现在的《QC小组》杂志。QCC（QualityControlCircle)也称QC小组或品管圈，指由同一工作场所工作性质相似的基层人员（6-8人左右）在工作中寻找课题，自动自发的组成一个个小团体。灵活运用各种QC手法，全员参加，对自己的工作现场不断的进行维持与改善的活动。QCC活动要发现及解决的问题是以自己的工作现场为主，即以自我检讨、自主管理为重点。基本理念发挥人类的能力、引伸无限的可能尊重人性，创造有价值有生气的工作场所有助于企业的体质改善·发展自己同伴公司组成：1名辅导员1名圈长1名书记员3-5名圈员圈会是QCC最主要的活动之一。此职务为在本课活动中充当主角的职务，基本上为组长、副组长、书记、发表者等，此外，会计、宣传等QC圈独特的职务也加以考虑，尽可能地愉快地推进活动。在这里说的各个职务，并非是在各阶段所主要担当的职员，在各实施阶段所主要担当的人员，可在活动计划中进行表现。请全员各自分担，承受任务，并进行有良好的团队精神的QCC运营。职务分配管理层职员纳入成员中吗原则上，管理职不纳入成员中，只是作为在外进行监护的推进者或支援者。但是，在活动刚开始时，还不能完全理解时，可根据圈的情况，也可作为成员参加，但需经圈中全员的同意。注意：管理职在加入圈中，应与本职务无关，只是作为1个成员参加的原则。问题解决型：现有流程发生了问题，必须调查其中不良原因，再将过去的做法全部或部分改变，从而解决问题所采取的改善方法。课题达成型：课题是一种期待达成的目标，为能实现课题目标，需先针对此课题进行充分探讨，继而提出最合适的方案，创造出新的方法。活用QC手法致力于重点指向依据事实判断用数据描述1选定标题2现状把握3目标设定4制定活动计划5现状调查6方案拟定7最佳方案选择8实施9效果确认10控制重视流程课题达成程序10个步骤(ＱＣ结构)活用QC手法致力于重点指向依据事实判断用数据描述1选定标题2现状把握3目标设定4制定活动计划5现状调查6要因分析7对策立案8实施9效果确认10控制重视流程问题解决程序10个步骤(ＱＣ结构)1、依据事实判断2、用数据说明3、以重点指向组合4、活用QC手法依据事实的判断不用判断为可疑的情报观察现场进行判断活用数值数据根据品质的差异进行数据分类明白问题点彻底地分析偏差原因三现主义：现场、现物、现实五问思维：“为什么、为什么”的问答以基于事实的数据考虑事实数据数值数据语言数据数据数值数据语言数据依据事实的判断用数据说明所谓数据：数据数值数据语言数据计数值计量值（例）「今天太闷热了」、「开关的颜色最好是红色」语言数据「45人中有39人脱了外衣」数值数据(计数值)「温度32度、湿度67%」数值数据(计量值)•思绪难以定位•问题难以归纳•不能展示给他人•不能让人明白朦胧的复杂的问题语言数据结构明确了，也就可以采取下一步的对策了解析就这样进行对策不能顺利进展用数据说明以重点指向组合选出影响度大的少数项目，并努力解决问题其他影响度很小的项目保留原样效果大5138141257738%66%77%020406080100120140僗儕僉僘僽僣撌墯僫僈儗曄怓僣儎儃働偦偺懠寚揰悢0%20%40%60%80%100%椵愊斾棪1999年1月分n=134(件)外观不良的曲线图用重点指向组合活用QC手法QC七手法（QC七道具）1.检查表2.特性要因图3.散点图4.直方图5.柏拉图6.层别法7.管制图QC新七手法1.关联图2.系统图3.亲合图4.矩阵图5.PDPC法6.箭头图7.矩阵资料解析法品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的數據資料大量的語言資料問題發生後的改善問題發生前計劃、構想品管新七大手法的特點：■整理語言資料；■引發思考，有效解決零亂問題；■充實計劃；■防止遺漏、疏忽；■使有關人員瞭解；■促使有關人員的協助；■確實表達過程。品管新七大手法在品管手法中的地位：■並不取代品管七大手法；■與品管七大手法相輔相成；■與品管七大手法的差異。活用QC手法（一）ＱＣ七手法的特征■便于数值数据的整理■简单、谁都能利用用■用图表来表示各种手法，看了就能明白■什么问题都可以用…适用范围广NO.程序手法帕累托图特性要因图矩形图管理图散布图检查表图表亲合图法关联图法系统图法矩阵图法箭头图法PDPC法矩阵数据解析法1课题选定◎○○○○○○○2现状把握及把握现状○○○○○◎○目标设定设定目标○○○◎3活动计划的作成◎◎调查要因和特性的关系◎○◎○○调查过去的状况和现状○◎◎◎◎4要因分析分层次○○◎◎◎○○○○观察随时间的变化情况◎○观察相互间的关系○◎○○○○5对策的研讨与实施○○○◎◎○◎6效果确认○◎◎○○7标准化及管理的定着化○◎◎○※◎：表示特别有效○表示有效QC7道具新QC7道具活用QC手法（二）①选定标题①确认工作场所的方针目标②列举有关ＱＣＤＭＳ的问题点③制定努力改善的目标问题点的重要度Ｑ(Quality)：品质Ｃ(Cost)：成本Ｄ(Delivery)：纳期Ｍ(Morale)：士气Ｓ(Safety)：安全T（Technology)技术要改善什么？必须明确化！课题是怎样选定的？可以选用自己想做的课题吗?在导入初期，为充分理解QCC活动、问题解决的步骤等，还是最好从“在我们自己周围的问题”中选取。其后，对QCC及其理解、熟练及有能力时，尽量选取有益于经营的课题。此时决定方法的基准为：1）是否为涉及成员较多的课题2）是否为仅靠我们自己就能解决问题的课题3）是否为与上司方针相关联的课题大家应记住的是，在课题选定后，让上司对此引起关注并得到正确的评价，在最终决定时，应得到上司的承认。作为QCC活动所采用的课题是什么？作为工作场所的问题组成可大致分为如下几种：大问题：发动整个组织进行改善中问题：作为项目而改善小问题：以QCC方式改善关键是，在公司方针方面，我们自己能做什么，应该做什么，在选取课题时，这方面也应加以考虑。成员的工作不一致，找不到共通的课题，怎么办好呢?试着将一个成员所提出的问题作为大家全员的课题，进行问题捕捉、分析等，重要是看是否能将课题共通。即使各人的工作无共通点，只要是各成员对此问题的意识共通，就完全可以作为圈的课题。对于其他的成员：1）通过活动，可以了解他人的业务。（工作的范围也可得以扩展。）2）可扮演以全新的眼光对问题及改善的要点进行建议的角色。3）可时常从事在车间里的各种各样的工作。重要的是可获得其他的工作的业务知识。②现状把握③目标设定①正确把握现状事实收集有关数据②确定特性（推测出作为结果得到的事实）③决定欲达成的目标和期限尽力想出应该解决的问题目标明确化现状把握是做什么的?与现状调查相比,不同之处在哪里?现状把握，如果用一句话来说就是「依据事实获取资料」、「整理资料，再从中努力找出重要的问题点」如考虑为现状把握是决定题目或是须改善的项目的步骤的话，较容易理解一些。现状调查则为对须改善的项目进行详细的内容调查。是否必须将目标数值化，在数值化时，其依据是否必要？如目标无具体的数值，其活动也不能称之为改善活动。向着目标进行数次的挑战，终于翻越了目标线时，这才尝到达成后的一种成就感的滋味。为此，应尽力使目标数值化。目标值设定必须要有依据吗？这样的问题也听过几次。有依据的话为最好，可按以下的方式考虑：1）初级：可单纯地决定为1/2、1/3的比例值。2）中级：根据现状把握、现状调查等，判断能解决的问题，通过逆算的方式，设定目标。3）高级：将上级方针作为目标值，进行挑战5S、标准化、安全等很难数值化的是否也必须数值化？数值化，可按以下基准考虑或自己制定评价基准：例：好3分普通2分差1分象这样地制定基准，将合计点定为几分到几分之间。下面以评价基准例子展示给大家：1）5S·整理整顿度·整洁度·好印象度等2）标准化·易使用度·能见度·利用度等3）安全·危险度·惊恐度·体验度等4）其他·满足度等注：5S、标准化等只是手段，并非目的，可尽量将目的作为课题。如将5S用目的来表示：例：1.缩短文书（物品）的找寻时间2.缩短清扫时间3.通过管理规则的制定而削减间材费如将标准化改为目的：例：1.业务时间的缩短2.设计时间的缩短让任何人都能从事××业务等想必也有很多。如果考虑一下所选取的动机的话，回答也就有了。④作成活动计划开始/结束中应记入计划日计划用双箭头、点线表示实绩用双箭头实线记入主担当栏记入核心人的姓名（参照职务尽可能由全员分担。活动计划的记入方法活动计划全员总结9成员8标准化8成员7效果确认7成员6对策处置6成员5要因分析5成员4现状调查4成员3活动计划3成员2现状把握及目标设定2全员课题选定1主担当项目NO.9/209/269/3010/610/1010/2010/3011/1011/20计划日程实际日程日程期间开始结束2002年9月20日～～2002年12月1日活动计划全员总结9成员8标准化8成员7效果确认7成员6对策处置6成员5要因分析5成员4现状调查4成员3活动计划3成员2现状把握及目标设定2全员课题选定1主担当项目NO.活动计划全员总结9成员8标准化8成员7效果确认7成员6对策处置6成员5要因分析5成员4现状调查4成员3活动计划3成员2现状把握及目标设定2全员课题选定1主担当项目NO.9/209/269/3010/610/1010/2010/3011/1011/20计划日程实际日程日程9/209/269/3010/610/1010/2010/3011/1011/20计划日程实际日程日程期间开始结束2002年9月20日～～2002年12月1日期间开始结束2002年9月20日～～2002年12月1日活动步骤的具体内容不明白的话，计划能制定吗？可估计着写，如制定能在半年内完成1件的计划，以结束目标日开始往前逆算的话最好。每个步骤都决定出担当者，这说的是由一个人做吗？如以全员共同参与为基础，那么担当栏是否就没有必要了吗？集体的推进角色，由课题组长扮演，主担当是指拥有其某个项目的实际行动的主要责任者。为减少课题组长的负担，有必要定出主担当，但是，活动计划等只是集会就可结束之类的项目，可由课题组长任主担当。如果对策的结果不令人满意，需回到要因分析后再进行对策时，怎样填写实绩？这种情况经常有。此时，包括返工的期间，作为对策处置的期间记入。（如遵照事实细节也详细记载的话，易造成混乱。因此这样采用）。⑤现状调查调查问题点的现状作成图表、柱状图详细调查问题所在0510152025304.604.805.05.205.40奜宍悺朄搙悢ABCDE已通过现状把握对调查进行完毕，这里的现状调查又是调查什么呢？通过现状把握已调查充分的话，这里的现状调查步骤就可以省略。活动计划作成后，原来进行调查的计划存在，就有重新进行调查的必要。为了区分于现状把握，采用现状调查的表现形式。效果的把握每月为多少？为何作