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Copyright©2003珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有，不准复制采购管理采购管理的定位采购管理的决策点采购计划的模式供应商开发和管理采购价格核算和采购成本控制采购谈判技巧电子商务和采购管理现代化采购管理在供应链中的定位生产模式工艺过程原材料市场产成品市场制造业物流管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。自制还是外协MakeorBuy小批量，多品种BatchandVariety成批生产MassProduction采购管理库存管理客户需求管理需求拉动采购管理的层次和关注点采购操作层面采购计划层面采购预算层面采购策略制定层面供应商管理/组织和程序MRP/JIT成本效益国际/国内/库存采购商-供应商的三种关系类型交易关系合作关系联盟关系交易关系的特征双方都不重视其他方的状况；一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件；成本和数据不共享，以保密为原则；价格是这种关系的焦点；确定价格所需的采购时间最小化；适合电子采购。交易关系的优势确定价格需要的时间短，因此交易成本低；对采购人员的技能水平要求低，不需要专业技能的训练；交易关系的劣势在交易关系中存在的困难比其他任何关系中大得多；质量控制成为难点；不灵活，不适应市场变化要求供应上做出的灵活反应；经常导致交货期问题；供应商的服务水准最低；交易关系中的采购商较之其他形式更缺乏效率，因为在这种关系中，供应商受到的制约程度最低；交易关系更容易导致对采购上的供应中断；供应商对采购商的产品没有兴趣投入时间和资源；合作和联盟关系合作联盟的三个重要要素双向交流供应商对供应管理需求的响应稳定的质量体系合作关系的优势合作关系和交易关系的主要差别在于合作的相互依赖性和必要性；降低供应商的总成本；减少供应中断的风险；稳定的关系令供应商进行技术投资的可能增加；合作关系的劣势合作联盟关系的主要劣势在于建立和管理者中关系的人力资源，时间和资源的投资。供应联盟合作关系和供应联盟的主要不同点在于制度信任（InstitutionalTrust)供应关系和制度信任交易合作联盟制度关系几乎没有信任供应联盟的主要优势总成本更低；缩短进入市场的时间质量更趋稳定提高和供应商之间的技术流动提高供应连续性供应联盟的共同特征最大程度保障相互之间的利益；降低非正常交易成本；降低质量不稳定成本；市场响应能力增加；采购的职能界面供应商库存管理研发数据处理财务法律生产运作采购Copyright©2003珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有，不准复制经营模式自制还是外购物流(Logistics)还是供应链(SupplyChain)自制还是采购？制造业的业务外包正在飞速增长；利用专业化的技术增强公司的竞争能力；业务外包减少了企业人员的配置，增强了企业的应变能力；传统的管理人员正在变成业务外包活动的经纪人；企业的物流管理企业物流管理(Logistics)的对象是确保生产运作所需要的物料准时、按质、按量及时供应的过程。供应链管理供应链管理也叫价值链管理(ValueaddedChain)，和需求链管理(DemandChain)。现代供应链管理运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，因而从整体上提高供应链的运作效率和效益。供应链管理的对象企业的经营目标供应商管理客户管理供应链管理的基本原则营销方针和策略客户管理方针和策略供应商管理方针和策略Copyright©2003珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有，不准复制制造模式连续型离散型以产定销(MTS)以销定产(MTO)跟单制造(ATO)推动式采购（MRP)推动式采购按计划在不同的时段进行采购，主要的方法为物料需求计划，即MRP的法则。物料需求独立需求非独立需求时间坐标上的产品结构树成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期1234567提前期(周)需求时刻100订货时间100需求时刻200订货时间200需求时刻300订货时间300需求时刻800订货时间800需求时刻400订货时间400需求时刻600订货时间600TUVWXY122311在阶段7完成100单位成品T的物料需求计划物料净需求周生产计划采购主生产计划和物料需求计划的关系库存物料毛需求产品结构主生产计划分析计算分析计算分析计算需求预测时段(月)已知随机已知随机11000250850120240080120023036501004502041280300900150主生产计划（MPS）时段(周)物料需求12345678P11250970P24801430P3750470推动式（MRP)采购的实施环境推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟拉动式采购（JIT)拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定准时化采购的供应商管理策略减少供应商数量缩短运输距离，尽可能选择当地的供应商；当运输距离较长时，供应商分布尽可能集中；按批次交货；采取各种积极措施，让供应商的价格具有竞争力；鼓励供应商也采用准时采购的方法。准时化采购的数量特征小批量多批次交货长期供货协议分批次完成总合同的采购量不允许超量送货或送货不足鼓励供应商以准确的数量进行包装鼓励供应商减小生产批量(或存储未加工原料)Copyright©2003珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有，不准复制采购成本控制采购成本对企业经营的意义成本策略成本计划和控制所有权总成本无论是制造业还是服务业，过分强调获得成本，也就是采购价格，往往导致所有权成本和所有权后成本的忽视，其结果，令企业的投资费用和运作成本增加。所有权总成本存货处理、修理、维护保养、质量保证、培训、运作、搬运、运输，后期处置，环保费用等。总成本的三个组成部分获得成本所有权成本所有权后成本获得成本采购价格计划成本(供应商开发和管理）质量成本税收所有权成本所有权成本停工成本风险成本转换成本不增值成本所有权后成本环境成本保修成本产品责任成本流失顾客成本所有权成本实例有关采购纸的决策背景：纸业公司需要某种布匹作为纸浆的传输带。平均采购价格是25,000元。由于，纸业的利润很低，所以要求降低5%-10%的采购价格作为奖励制度的条件。数据换线成本100，000换线时间8小时使用寿命40天当布匹有破裂时，其耐磨性不到正常的10%供应商的物料成本占35%左右，开发成本10%左右纸业公司的存货4%-6%分析工业用布的平均寿命60天对于造纸业，标准工业用布寿命470天只有部分供应商队帮助提高使用寿命有承诺其他供应商指责使用者操作不当，或者设备的缺陷计算布匹成本470/40=11.75倍，实际采购价格等与11.75x25,000=293,750停工成本8/24x100,000=33,333劳动成本更换一次布需要11.75x单位时间存货成本完全竞争在完全竞争的条件下，价格由供求关系决定，而不是由买卖双方中的任何一方决定。供应商（生产者）是价格接收者。垄断在垄断条件下，一家供应商控制着某一商品的全部，因此，可以通过调节产量和促成最有利于自己的供求关系来实现利润最大化。在这种情况下，供应商（生产者）是价格的制定者。不完全竞争不完全竞争有两种形式：1.只有少数销售商；2.有许多销售商；价格管理竞争性报价至少有两个满足条件的供应商以上；报价要符合买方的要求；供应商要独立竞争；最低报价者不能以不正当的手段获取利益；最低估价必须合理；价格分类规定价格政府采用法律形势控制的价格目录价格行业定期公布的参考价格市场价格根据市场的供求波动的价格价格的财务构成直接原材料直接人工总费用利润率售价价格的非财务构成供应商的整体管理水平供应商的竞争策略供应商的决策过程市场的整体状况原材料价格的波动历史价格价格分析是通过与相似或者相同的产品的历史价格来进行比较的价格发生了什么变化？原材料因素还是其他市场因素？供应商的投资行为？通货膨胀还是通缩？独立成本预测根据所有历史和现实的资料，进行预测。因此价格的文档管理是十分重要的。折扣交易折扣数量折扣季节折扣现金折扣和采购相关的成本概念采购成本(采购单价)运输成本(运输距离和库存）采购量（批次成本）存储成本总持有成本如何降低成本实施标准化在R&D阶段进行财务分析及管理降低行政管理费用通过控制供应过程降低成本减少供应周期降低运输、关税、保险等成本如何降低成本跨部门合作在物料的开发阶段，应尽早开始供应商开发的过程；供应商早期参与对制定采购价格的影响；和用户积极沟通，及时向用户反馈采购市场和供应商等信息，便于用户做出正确的选择。成本策略获取竞争对手产品的成本信息建立行业成本标杆管理体系获取供应商的服务和产品成本信息标杆管理的意义为供应商认证提供数据；为改善生产工艺，降低成本提供目标；为研发部门提供设计改进提供和物料相关的资料。Copyright©2003珠海方略企业管理咨询有限公司版权所有，不准复制采购谈判技巧谈判的步骤有效谈判应该注意的要点如何在谈判中正确发挥己方的优势买方占优势时应采用何种采购策略卖方占优势时应采用何种采购策略谈判的定义谈判总是包括共同利益，又包括各方利益的冲突在内，因此，是谈判双方消除分歧的决策过程。不用于体育竞赛和战争，只能一方赢，一方输。商业谈判是通过必要的妥协达到“双赢”的结果，尽管双方的利益实际上是不对等。谈判的目标获得规定的产品质量和数量；获得公平合理的价格；合同的方式和控制条件；取得供应商最大的合作；建立持久和稳定的关系；谈判的概念和特征谈判要有明确的目的谈判中双方的地位谈判是信息交换和沟通的过程谈判的结果是不可预知的采购谈判的要素采购谈判的法律环境(1990年国际贸易术语解释通则/普通合同法）产品知识产品的市场环境财会知识采购谈判的原则自愿原则平等原则利益共享原则合作原则合法原则社会效益原则系统化原则有效谈判应该注意的事项采购谈判的准备采购谈判的过程采购谈判的心理采购谈判的准备采购谈判的资料搜集采购需求分析采购资源的市场分析供求关系产品的销售状况和渠道产品的竞争状况潜在供应商的情报潜在供应商的资信和经营作风潜在供应商的经营状况谈判过程准备了解产品和服务买方的议价能力卖方的议价能力充分的成本和价格分析了解卖方文化差异制定谈判的方案制定目标的限度确定谈判的主题（价格，付款方式，付运方式，采购批量，保险等和采购相关的内容）谈判的时间和议程准备备选方案设立目标基本目标价格，质量，服务（交货期）其他目标1.产品的技术参数2.材料和替代品3.材料和设备4.运输方式5.保证条款6.进度报告7.生产计划8.变动和不可变动条款9.激励机制其他目标1.支付条款2.赔偿责任3.服务细节4.专利和侵权5.包装细节6.特殊工具和设备的所有权7.产品损毁和不一致采购谈判的过程询盘发盘还盘实盘虚盘接受询盘询盘是交易一方为了出售或者购买某项商品而向交易的另一方询问交易的各项条件。发盘发盘就是交易一方为出售或者购买某种商品，而向交易的另一方提出买卖该商品的各种交易条件，并且表示愿意按这些交易条件订立合同。发盘可以由买方，卖方发出，但是，在一般的情形下，多数由卖方发出。实盘实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要受盘人在有效期内无条件接受，合同即告成立。1.交易条件清楚，不存在含糊的陈述2.交易条件完备3.无保留条件4.规定有效期虚盘虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力的发盘。发盘人可以撤回和修改内容。受盘人如果对虚盘表示接受，还需要发盘人的最后确认，才能成为对双