DF1-12QC新老七大手法

1QC新老七大手法主讲人：李科前言•当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。•在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。2第一章品管七大手法简介v品管七大手法：•检查表——收集、整理资料；•排列图——确定主导因素；•散布图——展示变量之间的线性关系；•因果图——寻找引发结果的原因；•分层法——从不同角度层面发现问题；•直方图——展示过程的分布情况；•控制图——识别波动的来源；第一章品管七大手法简介一、检查表（数据采集表）v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：§用在对现状的调查，以备今后作分析；§对需调查的事件或情况，明确项目名称；§确定资料收集人、时间、场所、范围；§资料汇总统计；§必要时对人员进行培训；32013/8/29第一章品管七大手法简介ÏîÄ¿ÊÕ¼¯ÈËXXXÈÕÆڵصã¼Ç¼ÈËXXX°à´ÎÈÕÆÚ·ÏÆ·Êý²»Á¼·ÖÀàÇ·Öý2242583563533322231746Àä¸ô2402562832722452411537СɰÑÛ151165178168144107913ճɰ758090948272493ÆäËû141827231632130ºÏ¼Æ70477793491081967548191ÔÂ2ÔºϼÆ2000.09.18È«²¿2000Äê1ÔÂ-6ÔÂ3ÔÂ4ÔÂ5ÔÂ6ÔÂÖýÔìÖÊÁ¿²»Á¼Öʼì¿Æ铸造不良情况检查表检查表示例第一章品管七大手法简介•二、排列图•v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。•v注意几点•§明确问题和现象；•§寻找不良的情況统计资料；•§频率计算和累计；•§对频率从高到低的顺序排列；42013/8/29Ç·ÖýÀä¸ôСɰÑÛճɰÆäËûÀÛ¼ÆƵÂÊ·ÏÆ·Êý400030002000100001009080706050403020100第一章品管七大手法简介ÏîÄ¿·ÏÆ·Êý(¼þ)ƵÂÊ(%)ÀÛ¼ÆƵÂÊ(%)Ç·Öý174636.2336.23Àä¸ô153731.8968.12СɰÑÛ91318.9587.07ճɰ49310.2397.3ÆäËû1302.7100ºÏ¼Æ4819100废品统计表排列图示例第一章品管七大手法简介三、散布图v研究成對出现的不同变数之間相关关係的坐标图。v注意几点：§收集足够的资料，至少30对；§横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；§正确判断变量之间的关系模式；§因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；52013/8/29第一章品管七大手法简介YXYXYXYX0000分散图示例第一章强正相关弱正相关强负相关弱负相关第一章品管七大手法简介四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关係的一种方法。v注意几点：§充分组织人员全面观察，從人、机、料、法、环、測方面寻找；§针对初步原因，展開深层的挖掘；§记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；62013/8/29第一章品管七大手法简介因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当第一章品管七大手法简介五、分层法v按照一定的类別，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。v注意几点：§确定分层的类別和调查的物件；§设计收集数据的表格；§收集和记录数据；§整理数据并绘制相应图表；§比较分析和最终的推论；72013/8/29第一章品管七大手法简介分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？2013/8/29第一章品管七大手法简介v表一泄漏调查表（人员分类）v表二泄漏调查表（配件厂商分类）操作人员泄漏(次)不泄漏(次)发生率甲6130.32乙3160.25丙1090.53合计19310.38配件厂家泄漏(次)不泄漏(次)发生率A9140.39B10170.37合计19310.388第一章品管七大手法简介六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状況，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：§确定过程特性和计量标准值；§收集数据，必须是计量值资料；§资料针对一个范围时期收集至少50-100个；§确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；§作次数分配表；2013/8/29第一章品管七大手法简介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例9第一章品管七大手法简介七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产质量量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。第一章品管七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)10第一章品管七大手法简介注意几点：v确定产品型号、工序名称、质量特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。v计算总平均v计算极差的平均Rv计算控制界限vX控制图:中心线(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=XRAX2RAX2RRD4RD3第二章品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。11第二章品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图——理清复杂因素间的关系；v系统图——系统地寻求实现目标的手段；v亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；v矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法——预測设计中可能出现的障礙和结果；v箭条图——合理制定进度计划；v矩阵资料解析法—多变數转化少变數资料分析；二、品管新七大手法浅说•品管新七大手法的特点：■整理语言数据；■引发思考，有效解决零乱问题；■充實计划；■防止遗漏、疏忽；■使有關人员了解；■促使有关人员的协助；■确實表达过程。12第二章品管新七大手法概述v品管新七大手法在品管手法中的地位：•并不取代品管七大手法；•与品管七大手法相辅相成；•与品管七大手法的差异。第二章品管新七大手法概述v两种品管七大手法的区别:•两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言数据问题发生后的改善问题发生前计划、构想13第三章关联图一、定义:v就是把关系复杂而相互纠纏的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。第三章关联图二、适用范围:v用于纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v用于方针管理的展开14第三章关联图三、关联图的特点：v适合整理原因非常复雜的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主的观念；第三章关联图四、关联图类型:v多目的型（两个以上目的）•单目的型（单一目的）问题132456问题问题123456问题15第三章关联图•中央集中型（向外扩散）•单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题第三章关联图•应用型（与系统图、矩阵图等联用）A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因17234568916第三章关联图五、关联图做法：v决定题目—以标記写出主题；v小组组成—集合有关部门人員组成小组；v资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；v用简明通俗的语言作卡片；v连接因果关係制作关联图；v修正图形—讨论不足，修改箭头；v找出重要项目、原因并以标记区别；v形成文章—整理成文章使别人易懂；v提出改善对策；第三章关联图六、判别方法:v箭頭只进不出是问题；v箭頭只出不进是主因；v箭頭有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题17第三章关联图七、实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明第三章关联图八、注意事项v要针對复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对待；18第三章关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。第三章关联图报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确19第四章系统图一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。第四章系统图二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制訂质量保证计划,对质量活动进行展开；v可與因果图结合使用；v目标、方針、实施事项的展开；v明確部门职能、管理职能；v对解决企业有關质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。20第四章系统图三、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易於统一成员的意见；v容易整理，手段又一目了然；第四章系统图四、系统图类型：•结构因素展开型•方法展开型主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素目的手段目的手段目的手段目的手段(上一级手段成为下一级手段的行动目的)21第四章系统图五、系统图做法：v确定目标或目的；v提出手段和措施；v评价手段和措施；v绘制措施卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分的实现；v制定实施计划；（最好确定进度、责任人）第四章系统图六、实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作22第四章系统图七、注意事项•系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；•针对最下级手段应具體，并且要提出实施对策和计划；•针对改善对策可以进行有效评价，從实效、实现性、等級考虑；第四章系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。23第四章系统图5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章