解读合弄制(Holacracy)管理模式

Page1解读合弄制解读合弄制（（HolacracyHolacracy））杨少杰2016————互联网时代最佳组织管理模式互联网时代最佳组织管理模式Page2——独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践——第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者咨询公司高级合伙人北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构、培训机构合作讲师LG电子商学院特聘专家多家企业变革指导顾问专业著作：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》专业论文：《企业管理》《人力资源》《首席人才官》等期刊发表数十篇——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作杨少杰Page3组织形态管理（企业进化规律）的目标1.从市场发展规律理解未来市场变化特征2.从企业进化规律理解最佳企业组织形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）5.审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）6.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）7.掌握传统企业“转型”特征，采取有针对性变革措施8.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现9.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则Page4组织形态管理理论体系势势势势势势势势势势道法术器是对管理的基本认知，不同认知形成不同的管理流派是“道”在管理中的具体反映，形成各种管理规律是“法”在管理实践中的具体应用，采取的各种方法、技术在“术”的实施过程中使用的各种工具，使之落地实施“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”组织形态管理理论管理即管理人性企业形态进化规律人性特征演变规律市场生态发展规律互联网时代三大竞争战略传统企业转型三引擎模型转型期组织结构转变三部曲实施操作工具……组织形态管理理论体系Page5用组织形态管理理论进行解读市场生态发展规律企业形态进化规律人性特征演变规律四种组织形态假说企业形态DNA——四种基因片段10S企业组织形态分析模型企业进化—危机线路图组织效率最佳原则流程型组织结构互联网时代三大竞争战略传统企业转型三引擎模型转型企业组织结构变革三部曲……Page6在全球市场风云聚变之际，一种全新的管理模式——合弄制（Holacracy）在硅谷中悄然兴起，这种管理模式成功弥补了传统管理模式的缺陷，更表现出强大的生命力，逐渐成为一种潮流。由于合弄制与市场发展规律相匹配，将成为互联网时代一种最佳组织管理模式。今天的中国企业普遍处于转型之中，都在寻求新的解决方案，合弄制的出现无疑像暗夜中的烛光，吸引了大家的注意力。对合弄制的各种解读也纷纷而来，然而其颠覆性特征也带来很多困惑，例如“合弄制干掉了CEO？”“合弄制解散了管理层？”“合弄制像个世外桃源？”“合弄制是员工高度的自组织化？”这些困惑让合弄制显得更加神秘。前言：关于合弄制Page7前言：关于合弄制合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点或哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方案，合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好的实现其目标。合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加困难。——布莱恩·罗伯逊《重新定义管理：合弄制改变世界》Page8企业形态进化规律产业价值链市场生态股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态过渡形态过渡形态过渡形态企业形态上游下游1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代传统企业互联网转型互联网时代最佳形态进化规律：沿着产业价值链从低级向高级演变有顶无层有顶有层有层无顶无层无顶Page9从企业进化—危机线路图看合弄制的出现股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期创新团队之间互联网转型创新团队与成员之间合弄制出现Page10如何分析合弄制？——10S企业形态分析模型“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型十类结构相匹配，则企业形态平衡，企业价值最大化治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构Page11合弄制10S分析——价值创造能力结构特征价值创造能力结构决定企业形态特征不同的企业形态，价值创造能力结构不同谁在为企业创造主要价值？（谁的价值创造对企业贡献最大？）DNA基因利益相关者价值形态客户价值形态股东价值形态精英价值形态资本收益力精英领导力团队创新力组织人格力资本与独特资源结合领导力与职能分工结合客户需求与团队创新结合组织与个人的独特人格结合企业形态DNAPage12合弄制10S分析——组织结构演变规律总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职位C1职位D1总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职位C1职位D1流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐3流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐3客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐312-12-22-334直线型组织结构职能型——直线职能型组织结构职能型——事业部型组织结构职能型——矩阵型组织结构流程型组织结构网络型组织结构客户A张三客户B李四王五赵六田七①①①①总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职位C1职位D1总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职位C1职位D1流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐3流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐3客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐312-12-22-334直线型组织结构职能型——直线职能型组织结构职能型——事业部型组织结构职能型——矩阵型组织结构流程型组织结构网络型组织结构客户A张三客户B李四王五赵六田七①①①①客户A张三客户B李四王五赵六田七①①①①Page13流程型是互联网时代最佳组织结构（客户价值形态）流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐3流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐3客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐33特点：从左到右，有层无顶，横向管理模式流程型结构、创新团队相对分权，分中有集以能力管理系统为基础每个业务流程独立运行，实行集成化、系统化管理通过业务流程增减，改变企业规模，能大能小产品更新换代速度加快，需要不断创新竞争的方式是持续创新互联网时代的主流组织结构形式。Page14最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进行价值交换随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，价值交换由外到内，且越来越频繁企业——职能部门——创新团队——价值创造者个人合弄制10S分析——价值单元结构演变规律职能部门企业团队个人进化股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态Page15客户价值形态——独立统一创造价值形式团队团队是最小价值创造单元，在业务流程上的团队与团队之间形成价值交换一个核心业务流程就是一个完整的价值创造过程，核心流程又由次级业务流程构成，次级业务流程又能够继续细分所谓“独立”是指不同层次的业务流程可以独立进行价值创造与价值交换，而这些流程又“统一”在一个核心业务流程中，最后与客户价值需求对接权力配置在业务流程上，同一业务流程权力相对集中，不同业务流程权力相对分散，业务流程之间能够形成权力制衡独立统一的创造价值方式导致企业更多的采取多元独立决策模式（集体决策、个人负责）流程型组织结构使价值创造活动能够依据价值需求变化进行灵活调整团队价值可以独立体现，但是成员个人仍无法实现Page16管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上管理基础结构经历了从管“事”到管“人”管理基础结构演变规律以“人格”为基础人岗匹配行为匹配难易匹配特征匹配以“工作”为基础以“职位”为基础以“能力”为基础进化合弄制10S分析——管理基础结构演变规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态Page17客户价值形态——以“能力”为基础的满意度管理能够让“工作”摆脱职位限制与“人”直接建立联系的是能力素质“人”与