合伙制企业的文化塑造

合伙制企业的文化塑造2010-11-1405:04:34|分类：企业管理|字号大中小订阅合伙企业，是“由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的盈利性组织”，在我国，合伙企业主要是指律师事务所，会计师事务所，投资机构、管理咨询机构、猎头公司等。作为一类建立在内部契约之上的特殊企业，合伙企业能否健康发展与其企业文化的导向息息相关，对合伙制企业文化实践的研究，将对我国的合伙制企业的成长极具价值。一、合伙制企业文化特征合伙企业一般由几个具备稳定关系的（如亲戚、夫妻、朋友、同乡、同事等）人共同入股组成，相互的资源共同整合，形成一个整体较强的组织。在合伙人层面，相互信任、尊重，注重大局，是共同的文化特征；在员工层面，注重员工能动性的发挥、技术导向、高绩效，是共同的文化特征。相对于公司制企业，合伙制企业普遍规模小、运行时间短、制度建设不完善，是一种以人才和技术资源为主要核心竞争力的企业，其管理成熟度偏低（国际会计、律师类合伙企业历史较长，相对成熟），在我国普遍存在以下现象：1、文化优点注重人性化：由于合伙制企业的管理灵活，作为企业最重要产品的“人”的价值比公司制企业更能发挥作用，人的价值也会得到充分尊重。在工作内容、工作时间上采取富有弹性的方式，在福利、员工成长方面，合伙制企业会更注重员工的感受，努力解决员工真正关心的问题。如普华永道：PwC的员工热爱自己的企业文化。这里的雇员都相当年轻，年龄在24到35岁之间；这里的气氛相当轻松，员工们喜欢在下班后一起出去喝一杯；这里是极好的社交场合，不过你不必因没有参加某个活动或宴会而有负罪感；这里经常举办活动或联欢会，后者占大多数。五大会计公司的营业额都相当高，公司的员工都友善而风趣。咨询员的着装根据客户而变化，公司的员工总希望自己比客户穿得更好。公司内星期一至星期四着装较为正规，星期五和整个夏季较为随意。发挥自主性：作为由高素质人才组成的团队，合伙制企业更注重员工自主性的发挥，并给予高绩效的激励。在以项目管理为主的团队，分工明确、目标导向，可以使每个成员的能力得到充分发挥，也能产生高效率的工作。接着看普华永道：这里的工作量很大，但你却有自由干自己想干的事，甚至可以在工作时间做。和许多咨询公司一样，PwC希望员工充分利用工作时间，如果你像许多人一样成为工作狂，那你就会不停地工作。如果你有足够的控制力，你可以从星期一工作到星期五，从8点工作到5点。没有人加班，你只需将工作完成。有员工抱怨工作时间过长，平均每星期50到60小时，大部分长时间的工作包括出差。员工们很欣赏公司的出差制度，可以住进豪华宾馆，有足够的钱享用美味的食物。大部分人整个星期都在奔波，星期一出发，星期四晚上返回。2、不足之处“人治管理”：由于企业规模小，各合伙团队之间又是独立模块，形成了“大公司有制度、小团队有说法”的双重管理体制。而在二级管理上，由于管理成本、个人倾向等多种原因，靠制度很难维持内部管理的平衡，形成了以“人治管理”为主的管理文化。“人治管理”管理成本低、决策灵活，可以最大程度地发挥合伙人的控制能力，在团队生存期、成长期是必要的手段，但从长远看，要解决团体的共同愿景问题、权责利分配问题，必须逐步完善制度建设。“人治管理”只是完成一个原始积累的过程。鸡头文化：即大家宁做鸡头不做牛尾，企业产权复杂，每个合伙人都有一套班子为自己服务，各团队之间各司其政、差异性较大。相对于产权单一的企业，合伙制企业在管理决策、制度推行上存在较大难度，分权、分利、分心的现象时有发生，所以导致“第一年合伙、第二年红火、第三年散伙”等现象，可以说，合伙制企业缺乏相互制约机制，是企业发展不能持久的最主要原因。“武大郎开店”现象：由于合伙团队“一人独大”的现象，往往造成整个团队的用人机制、评比机制不能够公正、公明，甚至会出现“武大郎开店”现象（武大郎只招聘比自己个子矮的），团队成员的能力普遍偏低、以服从而不是以技能为导向。3、合伙制企业的文化建设重点针对合伙制企业的不足，在企业文化的建设中，应把以下几个方面作为合伙制企业文化建设的重点：1、确定使命、愿景、价值观，明确尊重、自律、平等、负责、协同、合作、信任、共享、专业的价值理念；2、明确公司及二级团队的战略目标，做好亚文化建设；3、明确业务定位，做好运行机制建设，做好基本管理的完善；4、人才建设方面，引进合适人才，用好人才，成长人才，留住人才；5、做好福利保障。因为项目工作引起的薪酬每月波动较大，加上工作地点、合作伙伴的变化等，都给成员以不安定感，通过稳定的福利、均衡化薪酬、工作氛围的营造等，可以在一定程度上缓解员工的工作压力。二、怎样建设合伙制企业的文化根据以上分析的合伙制企业文化的特点，我们可以在以下几个方面加强文化管理的力度：1、共同愿景构建作为规模较小的合伙制企业，成员找不到“大锅饭”的感觉，一切以自己的能力实现来获取自我的价值，建立共同的愿景，能够以较长时间、较大精力的投入，才能保证事业的成功。合伙制企业员工流动率高、团队管理不稳定，都跟缺乏应有的价值体系密切相关。建立共同的愿景，对合伙制企业尤其重要。合伙制企业的共同愿景构建可以从以下方面进行：Ÿ明确公司的发展方向和价值追求；Ÿ明确团队的工作纲领、工作的基本原则；Ÿ为每一个项目界定工作范围与工作分工；Ÿ为每名员工建立较为清晰的职业规划，并有详细的实施方案。2、组织制度建设（1）管理体制文化的有效性体现在管理上，文化建设的本质是文化管理，做好管理制度的建设，是保证文化落地的重要环节，也是文化管理的重要内容。管理体制建设包括以下方面：Ÿ行政管理制度，包括办公、出行、报销、客户交流、保密内容等相关；Ÿ人力资源制度，包括培训、薪酬、晋升、学习与成长等；Ÿ项目管理指南，包括项目成员行为规范、工作标准、工作分工、项目经理及成员的职责等。（2）分配机制分配制度体现了企业的公平性和激励性，公开、公平、公正的分配制度能够以组织以稳定性和成长性、给员工以活力。分配制度包括：Ÿ制定薪级和薪等，设计有梯度的薪酬体系；Ÿ设定合理的绩效分配，包括项目分配、年度奖励等；Ÿ建立奖励计划，如课题研究、内部培训、公共贡献、出书与发表等。3、亚文化与合伙人文化对于合伙制企业，由于合伙人团队的相对独立性，其亚文化（团队文化）相当于一个微型企业的文化，必须“小而全”，具备完整的文化因素，如精神层文化、制度层文化等，而不能简单地看做母文化的分解。合伙制企业的亚文化应该传承母文化，创新新文化，具有实操性，体现团队精神、体现人文关怀。合伙人是合伙制企业发展的引路人，合伙人的素质直接影响到企业的生存与长期发展。一个优秀的合伙人，应当具备以下基本素质：诚信可靠、职业道德、领导素质、专业胜任能力、业务开发能力等。此外，合伙人不仅要具备精湛的业务水平，还要具备丰富的管理经验和较强的协调能力。合伙人不是单纯的技术人员，他还要承担管理责任，还要有对事业、社会和员工的责任感。