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与品管圈知识统计技术七大工具YYSPH品管圈（QCC）的含义在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的基层员工，应用品管的简易统计手法，进行分析，解决工作场所的问题以达到业绩改善之目标所组成的小组（即圈）。QCC（Qualitycontrolcircle）YYSPH——尊重人、开发智慧、调动积极性。——医院推行CQI的需要为什么开展QCC活动我院品管圈组织构架护理部促导委员会审核组促导员促导员促导员圈长品管圈圈长圈长圈长圈长品管圈品管圈品管圈品管圈如何组建QCC？QCC组建的类型1、自下而上(自发、主动型)；2、自上而下(倡导、指令型)；3、上下结合(上级推荐、下级组建)。着手点：品质的问题(Quality)提高静脉穿刺成功率、降低病房噪音成本的问题(Cost)降低****的损耗效率问题(Efficient)提高病床周转率节约的问题(Save)提高***的使用寿命服务问题(Service)如提高病人满意度掌握部门内的问题点(QCESS)——选题YYSPH选题原则——5M选题法力所能及（MANAGEABLE）有效可量（MEASURABLE）需时适中（MODERATE）公司赏识（MANAGEMENTAPPRECIATION）圈以自豪（MEMBERS’PRIDE)选题模式推荐员工提案班组讨论护士长筛选,补充初拟课题与班组再次讨论订立课题品管圈的组成圈员：圈员适宜以基层员工为主，通常一个圈的人数最好在7-10人之间。圈长：通常由一位工龄较长且有领导能力的圈员担任，可采用大家推选制也可由部门挑选或委任。圈名：给予圈名，好像给予一个人以名字或企业命名一样，给它以生命，让大家更珍惜它。例：严肃的：挑战圈、齐心圈、救生圈活泼的：小专家圈、萤火虫圈选促导员：每一个圈必须有一名促导员，他并非圈员中的一位，而是一个职位较高的人员，作为圈与医院的主要联系，并负责引导、训练、协助圈长推行活动。大部分课题属内部问题，可请护士长担任;若课题涉及范围广，可请护理部担任。原则上促导委员会委员不兼任促导员。注册、立项第二步：拟定活动周期、步骤及方案第三步：填写品管圈注册登记表第四步：提交策导委员会批准、立项第一步：搜集必要的背景资料（调研），拟定课题要达到的目标QCC的基本活动程序是PDCA循环。按PDCA四个阶段，八个步骤进行。QCC活动指引四个阶段：PDCA——PLAN计划——DO实施——CHECK检查——ACTION巩固八大步骤:1、选择课题；2、现状调查；收集资料3、设定目标；4、分析原因，确定主要原因；5、针对主要原因，制定对策；6、组织实施；7、审核并改进；8、总结。脑力激荡法YYSPHYYSPH脑力激荡法4大原则：1.禁止批评、嘲笑2.欢迎自由联想3.构想愈多愈好4.欢迎搭便车，改善他人提出的意见举例我看是吃壞东西了爷爷奶奶护士阿姨得阑尾炎了！长蛔虫了吧妈妈爸爸我看是不想上学假装的他好象跟别人打架了邻家小朋友是刚才吃错药了吧1.目的有针对性地对各圈深入培训及时收集信息，加强促导委员会与各圈的沟通为年终评比提供依据2.审核周期按QCC活动时间长短而定*每月一次*两月一次*叁月一次3.进行方式*参加会议*检查记录*效果效证鼓励计划大纲（草案）——年终评选品管圈奖，召开表彰会鼓励计划大纲（草案）获奖圈成员待遇年终考核评分、奖金作参考依据。公司板报专题报道。选拨为内审员，提供参与优秀企业之参观学习机会。相等条件下可优先考虑岗位调动及职务晋升。全面质量管理常用的管理方法，也称“七种工具”，可分为三类：整理和分析数据的方法：调查表和分层法普通的归纳分析方法：柏拉图和因果图数据统计方法：直方图、管理图和相关图甘特图脑力激荡法工具一：调查表调查表又称检查表、核对表或统计分析表。是记录、搜集和积累数据，并进行整理和粗略分析的工具。例如：各部门各类报表、质量记录等，常常借助函数图表（折线图、柱形图等)来描绘.020406080100第一季度第二季度第三季度第四季度制度、职责、规程不适用工作忙，无暇顾及，忙中出错不熟悉制度、职责、规程的内容凭习惯工作、过度自信害怕制度惩罚而隐瞒病人干扰、落实困难病人识别系统部健全主管懒惰医患关系部和谐0102030405060708090100制度、职责、规程不适用凭习惯工作、过度自信病人识别系统部健全制度、职责、规程不适用工作忙，无暇顾及，忙中出错不熟悉制度、职责、规程的内容凭习惯工作、过度自信害怕制度惩罚而隐瞒病人干扰、落实困难病人识别系统部健全主管懒惰医患关系部和谐护理安全影响因素调查柱状图二四车间3-8月存货率曲线图0246存货率二车间四车间二车间1.82.32.64.43.53.5四车间1.62.32.52.82.52.5345678折线图工具二：分层法职务职务代码人数副总经理a2人经理b8人副经理c11人科长d8人副科长e14人班长f25人副班长g29人主办h45人一般员工I439人助总经理j1人顾问k2人共计：584人职称职称代码人数无职称00552人助理工程师027人工程师038人技术员046人高级会计师052人助理会计师063人会计员071人经济师081人助理经济师094人共计：584人分类工具二：分层法松辉人事一览表166250274162128本科大专中专高中初中小学其他工具三：排列图(帕拉圖)A.原理：关键的少数和次要的多数(重点管理)B.应用范围：生产、财务、工资、设备、物资、人力资源管理等等。YYSPH（一）概念柏拉图是为了从最关键的到较次要的项目进行排序而采用的简单图示技术，它是通过区分最关键的与最次要的项目，用最少的努力获取最佳的改进效果。在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，而事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置及控制，即可解决问题的80%以上。要想取得最佳的效果，应当运用“抓主要矛盾、抓重点、抓关键”的原则，选择影响大的重要质量问题进行质量改进，选择起关键作用的主要原因去解决质量问题，以取得事半功倍的效果。因此，排列图又称为重点图或ABC法。排列图的另一个别名叫柏拉图，这是因为排列图是美国品管大师裘兰博士（Joseph.Juran）运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)的系统图加以延伸所创造出来的。在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良等损失按其原因或现象别，也可换算成损失金额来表示，以金额顺序大小排列，对占总金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图(Pareto)分析。柏拉图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。柏拉图YYSPH（二）柏拉图分析的步骤：（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。（2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强强烈。（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期间尽可能定期。（4）各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。（5）绘上柱状图。（6）连接累积曲线。YYSPHYYSPH2820191816151421.53751.565.477.789.2100020406080100120原因累计百分比原因28201918161514累计百分比21.53751.565.477.789.2100工作忙，无暇顾及，忙凭习惯工作、过度自信病人识别系统部健全医患关系部和谐不熟悉制度、职责、规程的病人干扰、落实困难制度、职责、规程不适用YYSPH全院护士职称分布5447272435.566.484.21000102030405060护师护士无证主管护士020406080100120人数比率（%）横坐标：项目纵坐标：数据纵坐标：概率九八年十二月份投诉属实排列图表1511222145%78%85%91%97%100%01020304050个数0%20%40%60%80%100%120%累计百分率个数15112221累计百分率45%78%85%91%97%100%操作原料问题放行过松配方问题对板问题其它工具四：因果图（鱼骨图）原理：又称特性要因图、石川图，即将造成某项结果的众多原因，以系统的方式用图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”。生产效率低落特性为“生产效率低落”制作步骤：步骤一：明确要解决的质量问题。YYSPH步骤二：找出大方向原因(从5M1E方向着手)生产效率低人员机器测量材料环境方法人（man):操作者的质量观念（质量意识），技术水平，工作态度和身体状况等。机器（machine):设备、工装的精度和维护保养状况等。材料（material):材料的成分,物理、化学性能,形状等。方法（method):加工工艺,工装选择和操作方法等等。测量（measure):测量仪器,测量方法,测取方式等。环境（enviroment):工作地布置,照明,温度,湿度和清洁条件等。步骤三：找出主要原因，并把它圈起来生产效率低环境测量人员机器不足生手多温度现场乱仪器故障污染考核制度不良高变换多缺乏训练士气不足故障高不良多没有标准工具方法材料厂家多经常中断开机率低主要原因进行再分析缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏场所缺乏教材缺乏训练步骤四：步骤五：针对主要原因制定对策，并落实跟进，查核绩效。问题或项目现状目标制定措施预计时间检查人检查方法结果评定布置较乱未推行5S，各类物品没有定置定点有效推行5S，全年5S检查达标率90%以上1、制定5S推行计划2、制定5S标准3、制定检查标准4、进行5S培训8月底前经理现场检查仪器故障故障度高达6%故障率低于3%1、加强仪器维护保养2、制定相关操作指引3、对相关人员进行操作及维护培训7月经理调研维修单由上图看出：机器(2)的精确度比机器(1)的精确度高。(2)(1)工具五：直方图它是连续随机变量频数分布的图型表示，借助于直方图画出分布曲线，从而找出分布规律。例：用两台机器分别制作50个蛋糕，重量规格=310±8g,测得两组重量数据各50个，对这两组数据作直方图如下：工具六：相关图(散布图)相关图表示一组成对的数据之间是否有相关性。一般需要收集数据至30组以上，在X、Y二维平面图上绘出，观察图中点子的趋势，判断是否相关。散布图的五种情形(1)强正相关R=0.98y强度x拉伸倍数(2)弱正相关R=0.70y体重x身高(3)无关R=0y气温气压x(5)强负相关R=0.95y油的粘度油的温度x(4)弱负相关R=0.80物价xy需求工具七：管理图用途：•又称控制图。•用于工程（工序）能力分析及管理控制的图表，在TQM方法中占具重要位置。•预防不良品发生，提高工程能力，改进产品质量。（七)控制图异常分析：点子超出管理界限，为异常。连续七个点子以上，在中心线的同一侧，为异常。连续七个点子上升或下降链，均为异常。较多的点子间断地出现在中心线的同一侧，为异常。点子围绕某一中心线周期性波动，为异常。UCLCLLCLX-R控制图(平均值-----极差管理图)YYSPH甘特图：YYSPHYYSPH如急诊抢救室开展QCC过程YYSPH圈的简介辅导员陈水红圈长胡彩静圈员通知陆水花报道方利文字整理徐敏、王海珍、周君制作徐敏、陈丽容平均年龄：29岁平均年资：6.3年YYSPH圈名及圈徽圈名票数阳光圈1抢救圈1扬帆圈2明灯圈4救生圈5爱心圈3天使圈3雏鹰圈4生命工厂圈2救生圈YYSPH圈名及意义急诊室救死扶伤，挽救生命，就像汪洋大海中的一个救生圈，给人以希望！救生圈YYSPH圈徽及意义救生圈JS小绿叶QJS绿色的圆YYSPH圈徽及意义JS标志以绿色为基调，绿色代表着蓬勃的朝气和旺盛的生命力橄榄枝象征着急诊室所有医务人员团结一致，全力救治每一位病人绿叶代表急诊室始终给每一位病人以生的希望，给每一位病人以美好生活的向往YYSPH急诊室主题评价表主题评价项目上级指示可行性迫切性圈能力总分排序确定提高医保病人住院手续一次成功率22.92.73.611.25提高危重病人转送安全率44.44.44.116.91提高静脉穿刺成功率23.73.13.712.53