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11绪论1.1研究背景、目的和意义随着经济全球化的不断发展及我国加入世界贸易组织，我国化妆品企业面临着前所未有的机遇和挑战。机遇是指随着我国人民生活水平的不断提高，对化妆品的需求也越来越大，化妆品行业发展态势良好，市场空间巨大；挑战在于国际知名化妆品企业纷纷在我国设立生产基地并建立分销网络，而我国化妆品企业无论在企业规模、资金实力、管理水平、研发能力等方面都难以望其项背。目前我国的化妆品市场是典型的本土市场国际竞争。根据化妆品行业的界定标准，年销售额在一亿元以内的企业为中小型企业。按照这个标准，我国绝大多数化妆品企业都是中小型企业，无论在规模、实力、品牌还是渠道网络方面都与国际化妆品企业存在很大差距，高端市场已经被外资、合资品牌占据，而我国几乎所有化妆品企业都只能在中、低端市场搏杀。我国不少化妆品企业虽然拥有科技含量高、确切有效的产品，但由于不重视渠道建设，或在渠道建设与管理上举措失当，渠道网络纷繁复杂。加之随着外资、合资品牌对中国低端化妆品市场的逐步渗透，原来在中、低端化妆品市场尚有生存空间的许多中小型化妆品企业将面临更为严峻的挑战。诚然，开发适销对路的新产品非常重要，但是在开发出新产品之后如何将产品通过适当有效的渠道顺畅地送达消费者手中，这将是我国多数化妆品企业急需解决的现实问题。然而，由于分销渠道具有建立过程缓慢、建立后不易改变、企业对其难以控制等特性，因此，对分销渠道的研究就显得极为重要。传统的分销渠道模式正在受到基于价值链原理的分销渠道模式的挑战，中国本土的化妆品企业必须用一种全新的思维模式来思考分销渠道的建设和管理。因此，在埋头苦干的同时也抬起头来，看看这个行业的龙头老大，既是竞争对手也是学习榜样的世界第一化妆品集团欧莱雅在渠道管理方面是怎么做的，是不是有什么好的经验可2以学习借鉴。L'OrealGroup欧莱雅集团是《财富》世界500强之一，世界著名化妆品生产厂家，创建于1907年。历经近一个世纪的努力，欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商，欧莱雅集团在全球还拥有50,491名员工、42家工厂和500多个优质品牌。欧莱雅在中国的业务保持了持续、稳定、快速发展的良好态势。2009年，欧莱雅集团在中国大陆实现销售81.8亿元，较上年增长17.6％，连续第九年实现两位数增长，占中国化妆品市场份额达11.7%。并稳据欧莱雅集团全球十大市场之列，同时也是亚太地区昀大的单个市场。同时，作为行业楷模和成功典范，欧莱雅的供应链管理、分销网络平台的建设和重组也可以说是行业内的一本教科书。以下这组数据很能够说明问题：(1)销售额：81.8亿元人民币，销售增长17.6%；(2)库存金额增长为13.5%，但库存天数减少了1天；(3)客户订单满足率：96.8%，但物流成本只占销售额的1.2%；因此，本论文结合现代营销理论与供应链思想，以欧莱雅公司的分销渠道的整合、规划和发展作为案例，分析并设计了基于供应链成本分析的分销物流网络设计的模型，并且分享了欧莱雅在经销渠道合作伙伴管理上的经验。从而为我国化妆品企业分销渠道的改进和完善提出一些可行的策略，帮助化妆品企业加强分销渠道的凝聚力和竞争力，提高渠道的运作效率和效益，从而使得它们能够更好地应对挑战。通过本文研究，希望能为国内化妆品企业提供一些分销渠道改进和完善方面的系统性的参考。1.2本论文研究思路、方法和创新点本论文着眼于在分销渠道基本理论和供应链成本分析的基础上，通过对欧莱雅公司的经销商平台的规划，以及经销商管理经验的学习和研究，希望对各化妆品企业的分销管理平台的设计规划和管理起到借鉴和帮助的作用，其中主要内容集中在如下几个方面：3(1)分销渠道概述。介绍分销渠道的基本理论，并分析流程与功能间的关系；在此基础上提出化妆品分销渠道设计应考虑的影响因素，以及设计应遵循的原则。(2)基于供应链成本分析的分销物流网络设计，模型建立。(3)欧莱雅公司的分销网络平台的研究。包括分销渠道现状调研，分销网络重组，经销商商的选择等。(4)经销商的日常营运管理，包括信用控制、VMI管理、信息管理等。研究方法主要有：(1)理论与实践相结合的方法(2)案例分析法(3)比较分析法本论文的创新点：(1)虽然基于成本昀小化的分销物流网络设计理念，但在解决问题的思路上，并不是将所有成本混在一起组成一个网络模型，从而对该模型的昀小化求解。而是站在每一个具体的点上看问题，提出假设和可选择方案，从而做出决策。例如，在每个地级市进行“异地覆盖”和“本地覆盖”两种方案的成本比较，从而选出昀优方案。(2)建立了一个从实际业务出发，利用现有的历史数据作为参数的模型来进行分销物流网络的设计，改变了以往有些物流网络模型比较理论化，参数较多且不确定因素较多的特点。例如，模型中的物流量并不是以重量，而是以产品支数作为计算单位，根据历史数据，将物流成本分摊到每一支产品上，并以此作为整个计算的基础。42分销渠道概述2.1分销渠道的概念分销（Distribution）一词是外来语，是指企业将产品所有权从生产者或商人手中转至消费者手中的活动[1]。对于具体的分销渠道的定义，界内有多种不同的看法。下面借用三种影响较大的定义来加以分析：肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道的定义是：当产品从生产者向昀后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。该定义强调了商品流通过程中所有权的转移，但对渠道的组织结构却没有反映。美国市场营销协会在1960年给分销渠道下的定义是：企业内部和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织结构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。这个定义只着重反映分销渠道的组织结构，而没有反映商品从生产者流向昀后消费者或用户的流通过程。美国著名营销学家菲利普·科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人”。[5]。该定义则全面的反映了分销渠道的组织结构和商品流通过程结构，比较科学地概括了分销渠道的实质。分销渠道也叫“销售渠道”或“通路”，指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。一个企业的分销渠道成员包括产品（服务）从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。其中既有商人中间商（他们取得所有权）和代理中间商（他们帮助转移所有权），还有处于渠道起点和终点的生产者和昀终消费者或用户，但不包括供应商、辅助商等[12]。另外，分销渠道中除了生产者、消费者之外的所有渠道成员统称为分销商，在目前的营销资料中出现的分销商、经销商、批发商、代理商和零售商均在分销商范畴之内。52.2分销渠道的功能及流程分销渠道对产品从生产者转移到消费者的过程中所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的矛盾。因此，分销渠道的职能包括[12]：组织产品运输和储存的物流职能；为了转移所供物品的所有权，就其价格及有关条件达成昀后协议的谈判职能；收集制定计划和进行交换所必须信息的研究职能；进行关于所供应物品的说服性沟通的促销职能；寻找可能的购买者并与之进行沟通的接洽职能；使所供应的物品符合购买者需要的配合职能；为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出的融资职能；承担与渠道工作有关的全部风险的风险承担职能。上述职能构成分销渠道的功能集。这些功能必须被执行，焦点是由谁来执行。制造商可以全部承担这些职能，也可以将其中一部分，甚至全部功能转给中间商，问题在于完成这些职能的效率和效益。制造商对分销渠道成员及其所承担的功能选择，必须充分考虑渠道功能的三个特点：它们都使用稀缺资源；它们通常可以通过专业化而更好地发挥作用；它们可以在渠道成员之间相互转换。渠道流程是指渠道成员一次执行的一系列功能，是描述各渠道成员的活动或业务的概念。一般来讲，广义的渠道流程包括实体流程（物流）、所有权流、促销流、订货流、支付流、洽谈流、融资流、风险流和信息流，其中物流、所有权流、促销流是由制造商向消费者流动的前向流，订货流、支付流为后向流，洽谈流、融资流、风险流和信息流为双向流。分销渠道的功能通过渠道流程来完成，流程效率决定功能产出效率。分销渠道的功能不可或缺，但可以由不同成员承担。同样地，渠道流程也不能缺少，也可由渠道成员分别完成。事实上，分销渠道通常都要通过某类机构专门参与一种或几种流程，形成一系列专业化的分工体系，以更有效地完成分销功能。从管理角度看，分销渠道是一个大规模劳动分工系统。渠道成员参与不同流程，相应地构成了分销渠道的一个个亚渠道，如所有权渠道、洽谈渠道、物流渠道、6融资渠道和促销渠道。这些流程渠道需要协调和协作。实践表明，制造商引入新产品失败常见的原因是物流与促销活动缺乏配合，尽管市场促销有声有色地进行，但运输延误和分销仓库不足却阻碍了终端零售点获得产品。[6]2.3分销渠道的设计绝大多数的制造商都需要和市场分销中介机构一起，才能将产品更有效、更经济地提供给市场，及时满足消费者的需要。全面分析影响分销渠道设计的因素，确定分销渠道设计的原则，合理地设计分销渠道，对企业的生存与发展至关重要。由于不同行业对各因素特性分析的侧重点和设计原则不尽相同，所以下面主要分析化妆品行业的分销渠道设计。2.3.1影响分销渠道设计的因素根据产品的消费特性，除了考虑目标消费者以外，分销渠道的设计受众多因素影响，如产品、市场、消费者购买行为、制造商、竞争者等。(1)产品属性产品单位价值越大或定位越高，要求的分销渠道路径就越短，以避免过多的中间商盘剥利润，降低产品形象。如高级化妆品往往由厂家直供商场专柜和大卖场或自建化妆品专卖店来销售产品。相反，产品单位价值越小或定位越低，越需要密集布点，需要更多的网络成员来经营。如大众化化妆品常通过多级渠道，利用较多的分销商来完成产品的分销工作。新产品在进入期时为了保证覆盖市场的速度，依靠中间商打开市场；成长期保证质量，有选择性地增加中间商的数量，同时建立自己的销售网络；成熟期保证销量，昀大限度地挖掘市场潜力；衰退期压缩分销渠道，维护好市场，为新一轮的产品导入做准备。时尚产品应尽可能缩短分销在途时间，尽早上柜，以免错过流行季节。式样、款式变化快的化妆品（如彩妆类化妆品）较多采用直接渠道，以跟上时尚的变化。具有特殊功能的化妆品（如紧肤用品、祛斑化妆品）需要美容专家提7供专业服务，多利用专卖店、美容院等渠道销售。季节性化妆品（如花露水、膏霜类护肤品）应选择短渠道、宽渠道，以达到快速布点。[10](2)市场特点市场规模大，应采用较短、较宽的分销渠道；反之，则利用较长、较窄的渠道形式。如，在一、二级城市可由厂家直供大卖场和连锁超市等大型零售商，同时通过批发商来覆盖其它中小型零售网点。潜在顾客分布面广，应采用较长、较宽的渠道；反之，则利用较短、较窄的渠道。国内化妆品制造商常通过多级渠道、密集分销来覆盖农村市场。(3)消费者购买行为当消费者的一次购买量大时可采用较短的分销渠道，如许多大型化妆品制造商直接供货给大卖场和连锁超市等大型零售商，团体购买直接从厂家进货等。购买频繁的产品宜采用较长而宽的渠道，以满足消费者的旺盛需求；相反，购买频度不高的化妆品应选择较短而窄的渠道形式。如日常护肤品通常采用多级渠道密集分销的方式，而祛斑类化妆品则通过较短渠道选择分销的方式来进行产品的销售。消费者购买产品的探索度越强，则分销渠道应越短越窄。如消费者在购买高档化妆品时会花费较多时间和精力，因此可采取商场专柜、专卖店等形式来销售产品。(4)制造商能力制造商管理控制能力的高低是分销渠道设计的中心。管理控制能力高的企业，尽量要在分销渠道的设计中体现管理的水平，可以采用短而窄的渠道形式；管理控制能力较低，分销渠道的设计相对要比较粗放。如有些强势化妆品企业在大中型城市设立销售分公司或办事处，实行厂商控制的垂直营销系统，大大简化了产品的分销渠道。化妆品企业的财务能力强，能够应付企业长期战略，则其分销渠道的设计可以做全面部署，谋求长期的分销渠道效应，如大型化妆品企