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凉了的多纳圈——基于KKD经营困境的原因分析摘要：KKD在2004年做了一系列财务披露后，公司突然遭遇滑铁卢，股价在几年来一路走高之后出现暴跌。这背后的原因究竟是什么？KKD公司市值降低的原因并不完全是公司对特许经营权的不当的会计处理方法被曝光造成的，其原因主要包括财务和非财务两个方面的内容。在非财务方面，本文首先通过对KKD的公司组织结构、竞争能力、战略前景、管理模式等方面的分析探讨KKD在经营层面上存在的问题，并通过与其竞争对手星巴克的对比，最终得出结论：（1）KKD公司没有认真筛选网点场所、市场是否饱和，没有考虑边际成本和边际效应，对加盟商的培训并不到位；（2）不断扩充门店、迅速扩张可能带来供过于求，甜甜圈销售点太多，导致品牌吸引力降低。KKD这种不顾实际，不求创新，对品牌竭泽而渔式地利用，忽视企业核心竞争力的锻造，对其长期发展是不利的。在财务方面，本文结合KKD2000财年至2005财年二季度的财务报表数据，利用杜邦分析法对企业财务报表数据分为销售利润层面、资产管理层面、资产负债层面三部分对KKD的问题进行了深入探究，最后发现：（1）KKD自2003年以来总资产周转率和销售净利率明显下降；（2）公司对其回购的特许经营权未进行正确的会计处理有虚增资产的嫌疑；（3）应收账款和存货的管理效率低下；（4）在2005财年通过盈余管理大额计提资产减值损失进行“洗大澡”美化其他年度报表；（5）通过举债回购特许权致使公司偿债能力下降等。因此，KKD应放缓扩张的脚步，在做大的同时完善公司的整体产业链，将更多的利益让渡给特许商。此外，KKD需要重新考虑他的发展战略，应考虑多元化发展。最后，KKD在财务方面应遵守GAAP的相关规定，同时提高其资产管理能力。关键词：KKD战略特许经营权资产减值损失杜邦分析法目录一、引言二、案例背景介绍三、运营分析（1）基本情况（2）高层经理情况（3）公司组织结构（4）公司业务及竞争力分析（5）公司人力、业务资源分析（6）公司战略经验、前景（7）公司管理模式经验（8）公司大事记（9）KKDVS星巴克四、杜邦分析法（1）整体分析（2）销售利润层面1、销售净利率2、收入增长指标3、毛利率4、2005财年一二季度销售净利率降低甚至为负的原因（3）营运管理层面1、总资产周转率2、存货周转率3、应收账款周转率（4）资产负债层面1、权益乘数2、资产负债率3、购回的特许经营权计入资产导致总资产虚高4、利息费用及相关偿债能力指标分析五、结论（1）非财务方面（2）财务方面六、结束语一、引言随着社会经济的不断发展，人们对商品多样化差异化的需求日益增加，每个行业都面临着巨大的发展和机遇。在战略规划时，走错一步就很可能导致整个企业的衰落。某些上市公司在筹集资本之后有着做大做强的动机和压力，但往往盲目扩张，只关注于门店的数量，而忽略了利润的质量。上市公司基于某些特定目的，往往会采用一些手段来对财务报表进行盈余管理，尽可能地向财务报表使用者传达利好消息，吸引投资者投资。然而，一次负面信息的披露很可能导致投资者信心下降，而负面信息的背后很可能隐藏着企业更深层次的问题。一个非正常的会计处理的披露的可能是企业长久以来累积问题的大爆发。本文主要通过财务和非财务两个维度，采用比较分析法、杜邦分析法等研究方法对KKD的发展状况进行分析，并试图从异常的财务指标的出发，发掘更多关于KKD的经营、管理和资金方面存在的问题。二、案例背景介绍弗农•鲁道夫于1937年在北卡罗来纳州的温斯顿塞姆建立了第一家甜甜圈店。此后产品大受欢迎，建立了具有“现制现卖”特色的“工厂店”，在12个州开了29家店。鲁道夫去世后，公司被阿特丽丝食品公司收购，迅速扩张到100多家，并改变了店面外观和甜甜圈配方，这使得业绩一落千丈。1982年，一些早期的特许经营商杠杆收购了KKD，恢复了原来的配方和标识，重新获得了顾客们的欢迎。此后，KKD的发展呈现一片良好态势，企业逐渐获利，门店不断增加。KKD于2000年4月上市，成为当时最大的一宗IPO，其股价高达40.63美元，市值达5亿美元。上市后，企业采取激进的扩张战略，要在5年内将门店由144家增至500家。至2003年，KKD发展一直被看好，《财富》杂志更将其誉为“美国最热门品牌”。但是在2004年5月7日，KKD首次对外宣布负面报告，它将其销售量降低归因为美国的“低卡饮食潮流”。在此时，关于其特许权收购的会计处理也引起了投资者和分析师的关注。华尔街日报发表了关于KKD购回特许经营权会计处理的文章，指出其会计处理过于激进。7月SEC对KKD进行非正式调查。到下半年，KKD其他管理问题的头条持续曝出。在该年KKD的股价因为其负面消息而遭到了大幅度的下跌。2005年4月，KKD董事局宣布对2004财务年报、2005财年一、二季度进行重述，并推迟财务报告的发布。该公告后，KKD股价就降到了10美元以下，市值至少蒸发了近25亿美元。三、KKD运营分析（1）基本情况KrispyKremeDoughnuts,Inc.(KKD)：当霓虹灯标志“热甜甜圈，就是现在”开始闪亮时，就说明：热腾腾的甜甜圈刚刚出锅了！顾客们被香味吸引到KKD店，纷纷排起长队购买。再也没有比刚出炉、热烘烘、柔软蓬松、油光发亮的多纳圈更能满足食欲了。KKD是一家以美味的甜甜圈出名的大型连锁食品公司，其主要业务是大批量生产和销售20余种最高质量的面包圈。其公司最明显的特征是现制现卖的工厂、高质量的原料以及纵向一体化的模式。（2）高层经理情况1、公司高层人员任职变动情况KKD公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及七位执行副总裁。然而，从2000财年到2004财年，KKD一共换了3任CFO。在2000年10月，在厨房用具零售公司Williams-Sonoma工作18个月的约翰•塔特担任CFO。2002年，CFO由兰迪•卡斯蒂文担任，他于2003年12月“完全自愿”调离，此时距离公司宣布财务状况首次低于预期仅有5个月。现任CFO迈克尔•菲伦接替了凯斯蒂文的位置。2、公司监管者对CFO的频繁更动得出了完全不同的结论有人认为CFO的更迭表明他们在公司财务声明上有分歧，这说明CFO想呈现的数字可能是其他管理层不想听到的数字。他们想找一位能告诉他们好消息的CFO。但是事实是塔特和卡斯蒂文离开前都升职了，这说明他们和董事会及其他管理班子关系不错。也有人认为可能是CFO们不能胜任引导一家迅速成长的上市特许经营公司的任务，因此才离职。而现任CFO菲伦“非常能干”，“看看他安排的补偿结构，主要是股票期权。他有让公司驶上正确轨道的意愿。”3、从实际事例中探究，似乎能找到真正隐情2004年2月，公司花1680万美元购买GoldenGate多纳圈公司33％的股份，受益人之一是CEO莱文古德的前妻艾德丽安·莱文古德。尽管艾德丽安的股份价值高达150万美元，KKD没有披露这条消息。这一事件牵涉到法律问题，在某种程度上可以理解为莱文古德想捞取个人私利或通过其前妻谋取，而不是真正为公司服务。另外，从2003年起，KKD公司开始购回特许经营权。但在某些回购中，KKD为回购特许权支付了过高价格，且这些明显有问题的会计项目并没有被披露出来。例如，2003年，公司花6700万美元回购了达拉斯和路易斯安那西北部城市什里夫伯特的6家店铺，而KKD前董事和CEO约瑟夫·迈克阿里和另外一位长期董事史蒂芬·史密斯是其中的所有者。和同年购买密歇根店的价格比，这个价格更高，分别为每个店460万美元和1120万美元。一项由一位以前的加盟商发起的民事诉讼中称曾有他人出价更高，但遭到卖主拒绝。由此可见此项交易中含有内幕交易的意味。4、结论根据KKD前后的行为，我们有充分理由认为，KKD公司的高层经理情况十分糟糕。表现在其董事会并未完全独立，回购特许权行为中存在关联方交易，所聘请的CFO并不能被称作是具有职业能力和素养的财务高级管理人员。（3）公司组织结构1、公司组织结构及人员组成KKD公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。公司采用了有效的矩阵型组织管理结构。矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。如图2-1所示：2、KKD组织结构的优点①具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求作为较快的响应；②项目经理负责整个项目，可以从职能部门抽调所需要的人员，充分调动项目的资源；③当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需资源、进度与成本等进行统一协调与平衡，保证每个项目都能完成预期目标；④项目中的行政管理人员，提高公司高层管理者对项目的信任；⑤当项目结束时，项目团队成员各自回到原来的职能部门，方便对人力资源进行管理。3、KKD组织结构的缺点①多重领导，当项目经理与职能经理的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；②项目经理与职能经理的权力的不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作；③对项目经理的能力要求较高，不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的工作，还需要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；④项目经理只关注项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。4、结论从KKD公司的经营模式来看，这种矩阵型组织管理结构仅能在一定上满足组织管理的需要，有助于KKD公司实现战略目标，因此我们可以合理认为，KKD公司的组织结构是有效的。（4）公司业务及竞争力分析1、KKD公司的业务主要为以下四点：①通过公司自营的门店零售（占总收入的27％）②通过百货和零售店代销（占总收入的40％）③产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29％）④特许经营费和使用费收入（占总收入的4％）2、波特五力模型，如图2-2所示1）同行业的竞争①DunkinDonuts公司是头号竞争者，是国际公司，国际市场范围大，占有很大市场份额；②星巴克公司提供产品丰富，市场范围遍及全球；③其它实力相当的同行业的竞争者的威胁。由此可见，KKD公司同行业竞争相当激烈2)潜在进入者的竞争①一些小型面包零售商店正向快餐行业进军；②便餐店正挤占快餐店的市场份额。由此可见，潜在进入者竞争也很激烈3)潜在替代产品的竞争①饼干、蛋糕、松饼、三明治等快餐食品的替代；②其它快餐食品的替代威胁。由此可见，潜在替代产品竞争激烈4)供应商的议价能力①供应商要求抬高原材料的价格；②供应商集中程度高；③原材料替代性较弱。由此可见，供应商议价能力高5)购买者的议价能力①顾客要求降低面包等食品价格；②顾客购买方式多元化；③顾客可选择的替代产品多样化。由此可见，购买者议价能力高（5）公司人力、业务资源分析1、KKD公司的人力资源分析①KKD公司有高效的管理团队和有效的组织管理结构。其高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。其组织架构为矩阵型组织管理结构。矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。经分析可得该组织架构有效。②KKD公司的员工数量众多，且员工数量逐年上升。实际员工数量从2001年的3200，到2002年的3371，再上升到2003年的3913。③KKD公司的企业文化之一是坚信企业的增长和成功是全体员工和领导成长和成功的自然结果，着力于培养优秀员工。如KrispyKreme公司与ProductivityPointInternational公司合作，由后者提供雇员培训所需要的技术和知识。雇员可通过该公司的KnowledgePublisher与培训人员进行实时的互动和互通e-mail。培训以可试图像方式，而不仅以文字方式进行，在这种环境中，各种特定的技术可以得到展示。通过这种培训可使员工掌握新技能。由此可见，KKD公司的人力资源优秀。2、KKD公司的业务资源分析①“低卡饮食潮流”对其业务的负面影响：由于“迪卡饮食潮流”在美国的逐渐盛行，整个美国都在关注肥胖问题，几乎三个美国人里就有一个人肥胖。在这种趋势下，顾客多转向更为健康的餐饮店。大多数促进肥胖的餐饮店也在做出调整，试图提供更为健康、品种更为多样的菜单。味道甜美却高热量的