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P.1成都管理咨询有限公司2014年月日工资体系建设管理咨询项目初步方案建议书P.2目录机构简介我们对管理咨询需求的理解项目工作初步建议项目实施的周期与管理P.3厚以精深朴致高远——十年潜心服务，众多客户认可一直以务实的工作态度、精深的专业能力和严格的质量控制手段，有效推动客户企业的管理升级主要顾问都具有丰富的企业实际管理工作经验。熟悉企业的工作方式和工作关系；对于如何巧妙地平衡和推进管理方案的落实具备足够的理解力和操作技巧熟知国际国内知名咨询公司的工作流程、咨询技巧和后台知识库更注重管理的实用和落地。不刻意使用任何“先进”管理工具，注重研究把握好企业人文环境与管理心理，让工具为管理目标和管理环境服务业务专长国有企业管理创新咨询组织职能优化工资体制改革绩效考核落地至今我们已有幸得到了近100家客户企业的认可和信赖中航工业成都发动机（集团）工资体制改革项目中航国际成都亚光电子薪酬与绩效考核项目四川玻纤集团任职资格体系建设项目典型客户P.4目录机构简介我们对管理咨询需求的理解项目工作初步建议项目实施的周期与管理P.5正致力成为国内领先的轨道交通专业技术咨询服务商321能够提供一部分营业收入无机材料目前还处于开发和投入阶段（明星业务）高速铁路道岔监测系统高速铁路地震预警系统高速铁路轨道巡查系统是目前的核心业务，提供了大部分的营业收入（金牛业务）精密测量及评估线下工程沉降评估自动化变形监测轨道几何状态测量仪检测公司业务单元及现状四川铁路发展有限公司作为一家基于西南交通大学技术资源、人才资源与轨道交通产业对接的窗口和平台的高新技术企业，正沿着“高起点、专业化、品牌化”的发展之路，向着成为国内领先的轨道交通专业技术咨询服务商迈进。公司的业务是向国内轨道交通建设项目提供前期、中期以及项目运营期的测量、评估专业技术咨询服务以及建设工程材料。公司具有足够的发展潜力，市场空间巨大。2016年，经营发展构想：销售收入、利润额万元IPO（上市、融资）监测/预警/巡查系统测量与评估无机材料未来的业务布局（营收/利润）P.6要顺利达成目标，企业必将面临内部管理特别是对骨干员工能力素质的更高要求由于业务单元的结构，决定了企业组织中涉及较多类型的岗位，而主要的岗位都是技术性和知识型的岗位：产品开发（工程师）、技术服务（测量/评估技术员）、生产制造、经营/管理、专业职能、市场销售如何吸引、留住企业需要的高素质人才如何推动现有员工能力素质提升研发人员专业技术人员管理人员特别是核心岗位在这样的岗位和现行管理方式下，目前公司的人力资源管理已经面临一些需要解决的问题：缺乏明确的标准和规则对工资如何涨？给谁涨？涨多少？公司高层面临决策的困难3421除了当期的薪酬待遇外，人才还会考虑公司的市场发展潜力、管理规范性以及个人的发展空间对高素质人才引入还不具备足够的吸引力主要是现行工资制度，没有去平衡员工的自我公平和内部公平问题除测绘分公司出差人员外，大部分员工对公司的工资都不太满意没有明确的工资调整制度，可能造成员工个人不看好在公司的职业发展，影响工作的投入员工抱怨：2~3年都没有涨过工资中层员工：业务能力、管理能力和责任感业务骨干：业务能力、工作动力更好达成岗位业绩、公司业绩P.7因此，我们认为此次项目工作的目标就是要建立起能够推动员工能力素质提升并创造更好工作业绩的薪酬激励管理机制我们需要通过解决如下的具体问题：1.明确岗位的核心工作职责，以及工作结果的评价标准2.设置岗位的序列（包括管理、研发/技术、专业、操作等）和每个序列更充分、更合理的级等3.明确每一个岗位在企业内部的价值度排序4.确定工资的整体水平（工资标准）5.采用什么样的工资结构（比如基本工资、岗位工资、绩效工资）6.工作结果如何评价（哪些工作结果需要评估，如何评估、谁评估）7.工资如何发放（变动工资的比例与兑现基准，工资的核算）8.工资如何调整（晋升和降级，整体和个别）自我公平内部公平外部公平个人发展可预期让员工感觉到/获得员工与企业的价值认同激发员工的工作动力减少管理无序和繁杂工作条件等硬环境企业文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励工作条件等硬环境企业文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励P.8目录机构简介我们对管理咨询需求的理解项目工作初步建议项目实施的周期与管理P.9项目工作总体原则和工作内容项目工作总体原则基于长远发展进行薪酬激励体系的系统规划和专业设计，同时充分考虑管理现状制定简便易操作的管理制度项目工作内容（模块）•岗位职责澄清•岗位级等体系优化设计•岗位评价•薪酬模式与结构设计•薪酬级等体系优化设计•绩效考核管理优化设计2-薪酬与考核体系设计1-岗位体系设计3-任职资格体系设计•岗位任职资格标准设计•岗位任职资格管理机制建立4-新体系运行管理•新的薪酬体系的套改设计•绩效考核操作管理•任职资格标准的宣贯P.10项目实施方案：1-岗位体系我们发现，现行的职位级别体系存在两个问题：1.是单纵线通道，不利于全方位地激发技术和专业员工工作动力2.等别偏少，特别是对员工级。激励的持续性低我们建议采用这样的5级4等，宽通道的职位体系示例P.11未来的岗位体系要能够科学地体现不同岗位序列、不同级等之间的相对差异关系四级评估技术员B四级测量技术员B四级评估技术员C四级评估技术员A三级评估技术员D三级评估技术员C三级评估技术员B三级评估技术员A二级评估技术员D二级评估技术员C二级评估技术员B二级评估技术员A一级评估技术员四级项目工程师三级项目工程师D三级项目工程师C三级项目工程师B三级项目工程师A二级项目工程师D二级项目工程师C二级项目工程师B二级项目工程师A一级项目工程师D一级项目工程师C一级项目工程师B一级项目工程师A四级测量技术员C四级测量技术员A四级软件工程师三级测量技术员D三级软件工程师D三级测量技术员C三级软件工程师C三级测量技术员B三级软件工程师B三级测量技术员A三级软件工程师A二级测量技术员D二级软件工程师D二级测量技术员C二级软件工程师C二级测量技术员B二级软件工程师B二级测量技术员A二级软件工程师A一级测量技术员一级软件工程师D一级软件工程师C一级软件工程师B一级软件工程师A测绘序列开发序列示例建议按照这样的方式建立职位序列和级等关系P.12项目实施方案：2-薪酬体系建议在对所有岗位工作职责进行澄清后，形成标准的岗位说明书。然后确定《岗位价值评价要素表》；组织评价小组，进行所有岗位的评价打分。采用评价小组方式，可以最大限度地对岗位在公司内部的相对价值进行全面、公正的评估。示例示例P.13岗位评价方案岗位评价准备岗位评价小组岗位评价框架（要素、定义、权重）岗位评价打分岗位评价复核岗位点数分布图（岗位等级）岗位评价工作内容与实施步骤工作产出：1.评价要素表2.评价要素等级表3.评价打分表4.岗位点数分布图实施工具：1.国际职位评估方法IPEP.14岗位评价现场评分工作流程专家对照岗位说明书和对岗位的理解进行评估宣读岗位说明书/介绍岗位情况收集专家的评价结果去掉一个最高分，一个最低分对数据在电脑上进行录入统计反馈请专家组重新就差异因素打分对所有的岗位在完成评价后进行排序，确定评价结果如果结果一致认为不合理，则重新解释评价因素对其余的数据计算平均值、标准差和变异系数项目组对该岗位的评价结果进行讨论岗位评价小组P.15进行评价打分、修正；再通过分数转换得到职位级别排序表示例P.16岗效工资制：以职工被聘上岗的工作岗位和任职能力确定岗位薪资级等，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的业绩为依据支付劳动报酬。岗效薪酬体系结构体现岗位责任、技能等劳动差别的工资单元，是岗位绩效工资制的主体部分。体现职工在岗位劳动中劳动成果差别的工资单元，根据公司效益和部门、职工个人业绩考核情况确定基础薪酬依据地方物价水平来确定，主要体现工资的保障功能岗位薪酬绩效薪酬（月/年）我们建议采用岗效工资制作为公司的总体薪酬模式•对岗位进行分类分级（职类、职种）管理和岗位入级（确定岗位系数）•建立任职资格认证体系，按照资格标准对人员进行评价和合理配置，实行岗位动态管理；•建立岗位竞争机制，坚持开展竞争上岗（建议建立聘任制）和岗上竞争（考核淘汰制）。•业绩工资作为调节、补充职工利益分配的有效形式是管理者激励和约束职工的主要手段•实施业绩工资的前提是科学考核和严格兑现配套机制一：岗位体系配套机制二：岗位级等晋升调整机制配套机制二：绩效考核管理机制P.17岗位工资岗位工资奖金奖金福利福利基本工资年终奖薪酬薪酬绩效工资绩效工资岗位标准工资岗位标准工资绩效考核津补贴•午餐补贴•交通补贴•职称补贴•工龄补贴•……岗位标准×（20%-30%）对于管理和职能类岗位采用岗位含绩效工资的模式员工个人工资总收入法定福利公司福利•干部车贴•电话费•过节费/其他补贴•医疗保险•养老保险•住房公基金•失业保险•工伤保险P.18岗位工资岗位工资奖金奖金福利福利基本工资年终奖法定福利公司福利薪酬薪酬绩效工资绩效工资岗位标准工资岗位标准工资•干部车贴•电话费•过节费/其他补贴•医疗保险•养老保险•住房公基金•失业保险•工伤保险合并考核津补贴•涉密津贴•野外津贴•午餐补贴•交通补贴•职称津贴•工龄补贴•……业绩工资业绩工资业绩工资岗位标准工资*20%岗位标准工资*10%对于技术服务类岗位（测绘、评估）采用岗位+业绩的模式员工个人工资总收入生产操作类岗位，仍然采用计件或计时工资模式P.19对于技术开发类岗位（工程师）采用岗位+业绩（项目奖）的模式岗位工资岗位工资奖金奖金福利福利基本工资年终奖法定福利公司福利薪酬薪酬绩效工资绩效工资岗位标准工资岗位标准工资•干部车贴•电话费•过节费/其他补贴•医疗保险•养老保险•住房公基金•失业保险•工伤保险合并考核津补贴•涉密津贴•午餐补贴•交通补贴•职称津贴•工龄补贴•……业绩工资业绩工资项目业绩工资岗位标准工资*20%岗位标准工资*20%员工个人工资总收入P.20绩效考核的设计考虑到如下两个实际情况：•公司规模还不太大•大部分的岗位都具有工程技术特征我们建议采用的绩效考核原则：•岗位核心工作有衡量•工作业绩提升有推动•团队管理能够动起来•操作要简便易行对岗位胜任能力的总体衡量主动性能力素质学习能力指标3指标2专业能力工作难度工作饱满度指标1考核指标对工作总量饱满程度的总体衡量工作量综合类（成长类）对工作任务难度的总体衡量工作难度衡量员工在一个考核期内（月度）岗位重要工作任务的成果情况以与计划目标的达成率%为评价要素关键任务结果指标任务类定义和描述考核指标项指标类型明确人力资源部的考核定位：•制定和完善公司统一的考核规则•作为员工申诉通道，监督考核者的公正性•协助各级考核者完成考核工作实行三级考核，有效落实目标：•公司考核主管副总•副总考核部门经理•部门经理考核员工P.21项目实施方案：3-任职资格体系我们建议，在设计建立薪酬和考核管理体系的同时最好梳理明确公司的任职资格标准和管理机制。这样将更有利于打造和拥有优秀的员工团队，更好地支撑企业实现经营战略目标。具体实施时，建议按照典型的任职资格标准结构，构建的任职资格标准。但在详细内容上，抓住岗位能力要求的重点，不求面面俱到，以减少实施操作的复杂性和难度。必备知识能力素质违规记录个性特征基本条件基本条件核心标准核心标准参考项参考项工作经验指员工对事实的认识，推行岗位资格标准时建议只抓关键专业知识指员工已经掌握并运用的实际工作能力，侧重于专业技能及管理技能指员工在公司内或公司外从事本专业工作的经历及在专业领域取得的工作业绩专业经验与成果用于判定是否可以申请一定级别的资格衡量能否获得资格的主要标尺管理委员会对资格评定结果最终审批和调整的参考任职资格标准任职资格标准学历基本绩效≥C必备知识能力素质违规记录个性特征基本条件基本条件核心标准核心标准参考项参考项工作经验指员工对事实的认识，推行岗位资格标准时建议只抓关键专业知识指员工已经掌握并运用的实际工作能力，侧重于专业技能及管理技能指员工在公司内或公司外从事本专业工作的经历及在专