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6Sigma概述作者：童紅兵一九二○年代，Bell研究所的研究員，WalterA.Shewhart根據統計學方法發展出“控制圖”（ControlChart）的概念。他的同事，W.EdwardsDeming把此方法在戰後的日本發揚光大，從而制定了日本産品商品質要求的路向。五十年代便發展了AQL（AcceptableQualityLevel）,AOQL（AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法。六十年代，由於蘇聯在太空發展上較美國成功，美國國防部提出“零缺點”的管理要求。他們以爲如果工人能保證生産可達到零缺點，品質便有保證。一九八七年，影響各行各業的ISO9000出現。在品質管理上，它是一個很好的制度。可是，這些文件管理只産生官僚化現象。這制度只可以保證現有品質要求，但在産品不斷改善（ContinuousImprovement）方面，並沒有太大貢獻(當然,ISO9001:2000版在不斷改進上已有加強)。故,在八十年代至九十年代，倡行全面質量管理方法（TotalQualityManagement），其方法是不斷改善品質，以達到零缺點的夢想。在品質理論上，當時的品質管理大師都以爲通過品質圈（QualityCircles），品質控制及保證和各級員工訓練和參與等，便能達到“全面質量管理”的效果。經過十多年的努力，除了Xerox的例子比較突出外，其成就並不顯著，考其原因，正如PeterS.Pande在“TheSixSigmaWay”一書提出注解4，“全面質量管理”概念缺乏有經驗的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目標來推行，他們不知道怎樣才能達到目標。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源。“全面質量管理”的努力並不是白費的，Motorola在一九八七年提出的“SixSigma”品質管理方法，是建基於“全面質量管理”並加以改善。他們“不斷改善”（ContinuousImprovement）,七步驟方法（SevenStepMethod）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）等都是取材自“全面質量管理”（TQM）概念。Motorola在口號上加上“6sigma”的産品要求目標，並利用黑帶（BlackBelt）的有經驗管理人員來推行。Motorola和GeneralElectric便是典型的成功例子，亦引發其他公司學習。6Sigma的一大特色是要創建一基礎設施，以確保企業提高績效活動具備必需的資源。一般6Sigma的成員組成如下：倡導者（Champion）:一般由企業高級管理層組成。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。大多數爲兼職。一般會設一到兩位副總裁全職負責6Sigma推行。主要職責爲調動公司各項資源，支援和確認6Sigma全面推行，決定“該做什麽？”，確保按時、按質完成既定財務目標，管理、領導黑帶主管（MasterBlackBelt）和黑帶（BlackBelt）。黑帶主管：與倡導者一道協調6Sigma專案的選擇和培訓。該職位爲全職6Sigma人員。其主要工作爲培訓黑帶和綠帶，理順人員，組織和協調專案、會議、培訓、收集和整理資訊。執行和實現由倡導者提出的“該做什麽”的工作。在6Sigma質量導入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔任。黑帶：爲企業中全面推行6Sigma的中堅力量。負責具體執行和推廣6Sigma。同時肩負培訓綠帶的任務。一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。該職位也爲全職6Sigma人員。綠帶：爲兼職人員。爲公司內部推行6Sigma衆多底線收益專案的領導者。他們側重於6Sigma在每日工作中的應用。他們通常爲公司各基層部門的負責人。6Sigma占其工作的比重可根據實際情況而定。實施三部曲成功的實施要求從以下幾個步驟開始：策略規劃需根據自身客觀實情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀資料，做好必要的資金投入。在此階段，高級管理層的直接參與十分重要。那麽到底需投入多少資金展開6Sigma才合適?一般需投入每年總營業額的0.1-0.2%。此數位並不是一成不變，可根據公司實情作調整。在展開6Sigma的第一年，投入比例相對會高一點。招兵買馬階段，通常需花時間選擇好的專業顧問公司，由專業顧問公司來制定6Sigma專案人員招募、培訓、推廣計劃。對於如何決定需要多少人做6Sigma，一般可以採用如下公式：黑帶總數=公司每年總營業額（美元）÷1000,000；黑帶主管總數=黑帶總數÷10。在培訓推廣階段，需有切實有效的計劃，全員參與。通用電氣公司行政總裁JackWelch在6Sigma推廣初期，曾給其屬下所有中層以上經理人發了一封電子郵件，內容爲“任何想在未來得到提升的經理人，必須在半年內完成6Sigma的培訓。否則將無任何提升機會！”最後，以通用電氣爲例：其6Sigma過程可描述爲DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進（improve）和控制（control）。界定：確定顧客對於質量認知的首要因素，及自身所包括的核心商業過程。確認誰是顧客？顧客對産品的要求是什麽？顧客的期望是什麽？界定專案範圍，起始和終點。定義使用繪製地圖和流程圖來改進流程。度量：測量自身所含核心業務流程運作的有效性。開發流程資料收集計劃。通過大量資源資料的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調查結果發現不足。分析：爲了改進,分析收集資料和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。確認目前運作水準與目標水平的差距。改進機會優先原則。確認資源的變化。改進：通過設計處理和預防問題的創新解決方案改進過程。使用技術和培訓創新改革方案。開發和展開執行計劃。控制：控制改進，保持新的水準。預防重走“老路”。監視計劃的開發、執行和文件化。通過系統和組織的修正（參謀、培訓、激勵）使改進制度化。實施6Sigma可以降低成本，提高生産率、市場佔有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業文化，促進産品和服務的拓展等。事實證明6Sigma不僅適合於制造型企業，也適合於金融、服務、貿易型企業。當然6Sigma不是萬靈藥，包治百病，其較適合大中型企業，對於小型企業不一定適用，但可以作爲有益參考。