AA+企业文化生存指南

企业文化生存指南——文化变迁的要义和妄说埃德加·沙因著郝继涛译原版乔西-巴斯出版公司威利公司中文版机械工业出版社说明：本书为译者译稿，与出版纸稿有所出入，一切以出版图书为准；本书仅限于译者与友人交流学习，为保证出版社利益，请勿外传。欢迎与我交流：[e-mail]1目录推荐序..........................................................3第1章企业文化为何至关重要？..................................5第2章企业文化到底是什么?....................................13第3章企业文化建立的基础是什么？.............................21第4章怎样评价你的企业文化...................................41第5章初创企业的文化缔造、演进和变迁.........................62第6章转型性变迁：文化的扬弃和重新学习.......................77第7章成熟公司的企业文化动力.................................93第8章收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞..........113第9章严肃的企业文化领导人要面对的文化现实..................121动态的、开放的、社会性的企业文化建设——代译序................1262推荐序瓦伦·本尼斯企业文化，曾经是商学界和社会学者的象牙塔中的热门话题，如今，已经成为处于变革前沿的管理者、经理人和咨询师们关心的重大课题。为什么会发生这样的变化？因为在当今这个时代，出现了越来越多的合并、收购和再造，把企业文化推向碰撞的急流。当管理者试图对这些情况进行整合时，必须首先理解组织运行方式背后那些复杂的行为、价值观和共同假设相互融合的基础。虽然大多数管理者早已熟知企业文化的概念，但对于它到底是什么，怎样发生作用，以及怎样提升它，都缺乏全面的认识。埃德加·沙因，企业文化研究的先行者，该领域的领军人物，他曾经帮助数千名学者和变革代理机构把握现今公司中的文化原动力。现在，他将在这部动人的指南书籍中向世界各地的管理者呈献他丰富的经验和专业化的建议。沙因围绕着管理者经常遇到的问题——什么是企业文化？怎样评估企业文化？怎样变革企业文化？——布局谋篇，以平实的语言界定了企业文化的要素，并解释了它怎样影响人们的工作方式。他明确地指导读者进行组织现行文化的评价，并判断它是否仍然昀适合其人员、目标和产品。他还以一种任何人都会欣然接受和遵循的模式，对各种类型的公司实现文化变迁提出了实用的建议。虽然许多公司都了解为了保持竞争力，自己的运作方式有哪些需要改革，但他们常常把新的体制强加于旧的惯例上面，因而导致失败。《企业文化生存指南》教给了变革领导者一套急需的工具，有了它就可以心想事成。作者简介埃德加·H·沙因是具有国际声誉的管理咨询家。他的著作《组织文化和领导氛围》（乔西-巴斯出版公司，1992）已被译为八种文字。作为企业文化领域的奠基人和创立者而著名的沙因，现在是麻省理工学院斯隆管理学院的荣誉退休教授。3第一部分企业文化基础知识4第1章企业文化为何至关重要？z从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训z合并、收购与合资公司中的文化问题z初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段z文化何所依？z本章要点企业文化至关重要。这是因为，如果不了解现行的文化力量，做出的决定就可能导致不可逆料的、不愿意见到的结果。在本书我讲到的故事中，这些结果有时是我们想要看到的，有些不是。（在后面的几个例子中，我使用了虚构的名称，并用引号表明这一点）。关键是，这些结果发生了，如果一开始就重视文化因素，我们本可以预见到的，并且有些情况下可以提前进行预防。因此认真对待文化的观点就是，我们应该预见到可能的结果，在期望之间做出选择。从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训许多年以前，当阿塔利公司（Atari）还是电脑游戏设计领域的领先者时，他们请来了一位具有营销背景的首席执行官（CEO）。这个人的文化背景告诉他，经营公司的方法，就是使一个良好的个人化的激励机制和职业系统运转起来。想象一下他懊恼地发现：一堆工程师和程序员松散地组织在一块，工作毫无章法，根本搞不清楚谁做了什么，该怎样付给报酬。好了，首席执行官很肯定他知道怎样去清理这一团乱麻了。他建立了明确的个人考核机制和个人主义的竞争性报酬系统，其标志是选出“每月昀佳工程师”——但昀后只是发现组织越来越涣散，昀优秀的一些工程师离开了公司。首席执行官的如意算盘落空了，他没有认识到，设计优秀游戏是一个创造性的过程，其基础正是非结构化的协作氛围，使设计者能够激发彼此的创造力。成功的游戏是一个集体产品。每一个工程师都有一个共同的假定，只有通过广泛的非正式互动才能孕育出一个好主意5来。没人能够回忆清楚谁的贡献到底有多少。个性化的报酬系统赋予了首席执行官命名的每月工程师太多的荣誉，竞争气氛遂使工程师们丧失了乐趣和创造性。虽然苹果电脑公司（AppleComputer）的整个故事还不够清晰，但看来约翰·斯卡利（JohnSculley）任职期间也被类似的问题困扰着。他努力获取原来孕育了苹果公司成就的技术文化的尊敬，但从来没有成功过。他的许多使苹果公司变得更出色的努力遇到了深刻根植在这种文化之中的顽强抵抗。或许并非偶然，苹果公司又回到了其创始人斯蒂夫·乔布斯（SteveJobs）手中，又回到了原来的道路上。如果营销人员和技术文化不匹配，那么像郭士纳（LouGerstner）这样的人怎么能够进入IBM，并成功地带领IBM重新回到健康的盈利状态？这里仍然也有一些鲜为人知的内幕，但我们采取文化视野可以揭示出IBM案例的关键事实。创始人汤姆·华生（TomWatson）爵士，是一位销售员。他为专制的国民现金登记公司（NationalCashRegister）的创始人约翰·帕特森（JohnPatterson）工作时感到不满意。华生决定创立自己的商务机器公司——但是请注意，他是一个销售员，所以他引进了许多销售和市场文化方面的价值观和假设（Dyer，1986）。几年前当IBM遇到困难时，许多内部人员认为，营销的失败应对产生的问题负责。因此引进一位出色的营销方面的首席执行官，是使大家重新获得动力的正确途径。随着时间的推移，虽然IBM的技术方面地位日见显赫，但销售和市场方面一直占据支配地位，所以郭士纳恰逢其时。整部书中，我们都对数字设备公司（DEC）给予了详细介绍，但是为了弄清楚文化有多么重要，我们在一开始就要说明，正是帮助数字设备公司在非常短的时间内成为一个伟大公司的企业文化，随着规模、市场条件和技术的变化，而逐渐功能失调了。文化转型的失败是经济困境的根源，终于导致数字设备公司的严重停滞，昀后被康柏（Compaq）公司收购。尽管对其文化的认识非常清楚，数字设备公司仍然无法从内部进行改革。现在转向另一种类型的故事。在20世纪50年代，宝洁（Procter&Gamble）公司决定成为低成本的生产商。一位远见卓识的生产经理授权一个员工小组，调查怎样对工厂进行组织才能既提高生产率，又增进员工满意度。在组织发展（OD）方面的咨询专家道格拉斯·麦格里戈（DouglasMcGregor）和理查德·贝克哈德(RichardBeckhard)的帮助下，他们发展了一套工厂观念，更多地依靠员工参与，其报酬体系则强调多重技能，而不是职位等级和所监督的员工数目。这种思想的精髓是把工厂本身看作一个拥有供应商和顾客的企业，以负责的态度来经营这个企业。这个员工小组也意识到，决无可能把这种观念向工会和更加正统的管理层推广。因此，6他们不得不开办了一个新的工厂，雇佣了自己的管理者，教给他们作为自我管理企业的工厂新概念。“奥古斯塔”（Augusta）工厂就这样诞生了，并迅速取得了高度成功。为了推广这种成功模式，这个员工小组决定，其他新工厂潜在的管理者（以及原来成立工会的工厂的管理者）都要以学徒的身份和姿态学习这种新的体制，确保他们能够真正理解。接下来的几年中宝洁公司开办了几个新工厂，每个工厂都有一位管理者在奥古斯塔当学徒。新的经营方式运行良好，但原来有工会的工厂仍然充满疑虑。这样，一些智慧的长者，前奥古斯塔的管理者被派到那些工厂中，开始了“文化变迁”的进程，虽然当时还不这么叫。每个工厂都有一位直接向工厂经理汇报的组织发展经理，他们都是直接从员工中甄选出来的，接受组织发展方面的训练。我在和其中一位经理共同工作的过程中，发现了这个突出的问题。直到工会开始信任管理层之前，他们甚至没有机会共同探讨这种新型的生产体系，包括工作轮换制和多种技能培训——这些观念触动了工会主义昀神圣不可侵犯的领域（sacredcows）。有个工厂里，工会花了五年时间才决定信赖管理者，公开讨论新型的工作合同。更多年后，工会接受了新的体系，看到了它对所有人都有好处。几年前，我参加了宝洁公司纪念昀后的工会化工厂转向新体系的庆典。这个事件发生在奥古斯塔工厂开办的15年后，但在生产部门真实的文化变迁早已经完成。（毫无疑问，几年前我们也听到了同样的故事，杰克·韦尔奇[JackWelch]改变了通用电气[GE]的文化，我们也会发现，这类真实的变迁总是花费了许多年不断深入的努力）。“艾克梅保险公司”（AcmeInsurance，化名）的例子显示了没有分析文化制约因素而改变技术的后果。一个大型保险公司决定迅速引进无纸化办公来提高竞争力（Roth,1993）,在不久的将来所有交易都要通过计算机来写成。为了实现这个变革，他们雇佣了一位能力出众的信息技术（IT）经理，她过去的工作记录证明了她的能力较强。公司赋予她的硬指标是一年之内让全体办公人员转向新系统。他们创建了培训模块，教给员工怎样有效地使用新系统。但是信息技术经理并没有意识到，公司当时还面临着紧张的生产任务，这意味着员工在完成正常工作的同时，还要挤出时间参加培训。结果，培训在业余时间三心二意地完成了。更糟的是，因为害怕高级经理报复，员工不敢告诉信息技术经理这些事情。年底，信息技术经理宣布无纸化办公系统成功安装完毕。但她并不知道员工的培训如此之糟糕，使用计算机比使用纸张花费的时间长得多。生产率实际上下降了。正是由于没有意识到组织自身文化的深层现实，导致这个组织浪费了大量的金钱与精力，收获却十分可怜。我在一个大银行的里屋也看到了类似的场景，他们安装了计算机记录保存系统以减少纸7张流动。员工的电脑屏幕上显示有数据资料，但当顾客要求查寻时，一个屏幕无法显示足够的历史信息，于是员工就无法依靠它了。所以，他们就保存了大量的备份文件夹，需要时就拉出来。只要信息技术经理走过来，文件夹就藏起来，员工装作只用电脑的样子。这不是一个技术的失败，而是没有理解在办公群体中起作用的亚文化（subculture）。合并、收购与合资公司中的文化问题在上面这些公开的故事中，文化是一件内部的事情，相对来说是不可见的。当已经发展出各自文化的组织相互之间发生收购、努力进行合并或各种类型的合作、合资时，文化问题就更加彰显和突出。然而，令人惊奇的是，新组织创生之前很少关注文化问题，当新组织开始运行后，人们常听说一些花言巧语：“我们将从两种文化中汲取昀优秀的部分。”但仔细考察，各种迹象表明，结果往往是南辕北辙。看起来，在所有文化不得不进行合并的情况下，有三种可能的类型：分立、支配或混合的形式。分立的文化第一种可能就是各种文化保持独立，就像在大型企业集团中，允许附属公司保持独立的身份。一些年前，瑞典政府邀请我为政府所有的瑞典各行业高级经理们主持工作小组，决定他们是否应当开始在各个行业中努力创造一种“共同文化”。经过对造船、采矿、瓶装水等行业的分散因素的长期讨论，很清楚，共同文化不仅是一个糟糕的主意，而且不可能付诸实施。与会者确实认为，各行业的高级经理应当被看作“共同财产”，