6 sigma英保达台北

2019/8/201品質大趨勢--6策略李傳政亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理2019/8/202認知什麼是六標準差SixSigma以及推動完成的程序如何以六標準差協助建立企業競爭優勢一．六標準差的理論二．六標準差的行動步驟三．六標準差的工具四．六標準差的挑戰課程目的:2019/8/2032019/8/2042019/8/205品質的演進與內涵顧客滿意起始時間19世紀1920194019801970195019901960196019801940大幅推展檢查QI改善QC系統QA全員改善TQC管理改善CWQC顧客滿意改善TQM1990200062019/8/206六標準差的成效Motorola摩托羅拉公司1987-1994獲得「美國國家品質獎」，降低製造成本近22億美元AlliedSignal聯訊公司1992-1996成本降低20億美元GeneralElectric1995-2000每年約節省66億美元,完成3000個專案,訓練出30,000名精於6個標準差計劃的員工LockheedMartin最初的40個專案節省約6仟4佰萬美元TexasInstrument,Nokia,Seagate,Ericsson,LG,Iomega,Panasonic,JohnsonElec.,Hitachi,Sony,Samsung,3M,Whirlpool,Honeywell,Dupont,DowChemical,Boeing,…etc.2019/8/2076σ是由MikeJ.Harry博士最先開發出來的一種品質管理的手法，並於1986年將6Sigma的方法運用於摩托羅拉﹙Motorola﹚公司，其結果是產品不良率大幅降低，從4σ提高到5.5σ，節約了12億美元。1987年，Motorola提出企業品質目標：Improve10timesby1989-Improve100timesby1991AchieveSixSigmaCapabilityby19921992提出SixSigmaandBeyond：-所做的每一件事不但要達到SixSigma，並且超越它。尺標從ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往後每兩年再降低瑕疵率10倍。Motorola與62019/8/208Motorola品質改善的流程1.定義產品或服務2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規劃)流程5.防範流程錯誤並消除浪費6.確保持續改善2019/8/2096σ的兩個最重要原則第一是以數據驅動的手法，也就是利用事實管理的方法，讓所有的績效以「數據」呈現。，並要求衡量的目標要可量化，以科學的方法追求零缺失的經營目標。第二是顧客導向，也就是以「滿足客戶需求為根本」。先傾聽顧客的需求，再規劃要改善的項目，不讓投入的大批資金、時間、人力都浪費在錯誤的方向。2019/8/2010問題的結構問題結構有如冰山現象（可感覺、可衡量）n次因（根因）治本一次因（近因）治標處置2019/8/2011傳統的問題解決依據地位直覺經驗2019/8/2012預防與鑑定成本Quality內部與外部失敗成本過去4預防與鑑定成本內部與外部失敗成本456現在Quality提高預防與鑑定成本2019/8/2013六標準差的定義六標準差的定義為：一種企業運用統計方法所進行的改善與創新步驟DMAIC/DMADV，其目的為在組織的流程ProcessMap中，針對顧客的關鍵性產出CTQ，發現並消除缺陷以及導致缺陷的原因。2019/8/2014什麼是Sigmam1上限3目標162019/8/20156標準差是一個運用統計學的計算方式，用來表示某項產品接近其品質目標標準的程度。1=該產品有30%是可接受的3=0.7%是可接受的3.5代表每百萬個有22,700個不良品4代表每百萬個有6,210個不良品4.5代表每百萬個有1,350個不良品5代表每百萬個有233個不良品6=99.999997%是可接受的6代表每百萬個有3.4個不良品2019/8/20160.010.111010010001000010000010000000123456786-SigmaLevelppmAveragecompanyinearly1990SixSigmaTargetAverageelectronicscompanyin2000SixSigma目標2to3Sigma=5Ximprovement3to4Sigma=10Ximprovement4to5Sigma=27Ximprovement5to6Sigma=70Ximprovement2019/8/2017GEJackWelch讓人稱道的是他在公司尚無危機的時候就看出公司必須改革，大力改變奇異的組織文化、精簡人事、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併；這些做法帶領奇異安然渡過八○年代重擊美國企業的景氣危機。他在90年代所推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營與電子化，至今仍是其他企業效法的對象。他堅持在所參與的每一個領域都追求第一或第二的企業，堅持成為前兩名最精簡、成本最低、品質，為顧客提供高品質的商品與服務最優良的全球性廠商。2019/8/2018用獎勵制度引導了全員一致的方向改變獎勵系統，六個標準差成果佔了決定紅利比重的40%，並且只發給受過黑帶訓練人員股票選擇權，因為他們應是公司最優秀的員工。用最優秀的人才投入帶領變革的啟動指定各事業部門派出最優秀的人員，離開日常工作職務接受為期兩年的「黑帶訓練」，每個人要得到晉升之前，必須詳述六個標準差經歷。由獎勵與晉升結構的堅持，改變了事業單位主管不願意讓傑出人才離開工作崗位。2019/8/2019六標準差角色黑帶盟主黑帶大師綠帶綠帶綠帶2019/8/2020（一）管理階層的決心1.企業內高階主管參加六標準差訓練課程2.組織六標準差推動委員會,參與六標準差的計劃與檢討3.當六標準差和別的目標衝突時，能將六標準差優先考慮（二）組織六標準差推動委員會1.設定六標準差規章,選擇摩托羅拉/GE手法，開發網頁系統，制定呈報報告格式與基本內容資料2.設定六標準差目標KPI3.設定六標準差專案的優先順序4.遴選黑帶，組織六標準差小組5.黑帶大師給予顧問指導，以指導選定的『專案』6.核定適當的資源,檢討進度,塑造六標準差的氣氛六標準差之推行程序2019/8/2021（三）組織六標準差小組1.由重要的地方開始組織2.選定綠帶，組員需包括所有有關重要部門3.排定每週開會時間及地點4.組員需代表原部門承擔責任5.黑帶具有對組員績效之考核權（四）設定每一個六標準差之目標KPI1.全公司確認並同意組織內幾項重要的缺點六標準差評量標準,明確具體可衡量之目標，為該小組共同努力之方向2.配合公司整體的策略、發展、需求，目標需不斷的進步2019/8/2022（五）全公司接受訓練課程每梯次訓練完成後，受訓者必須開始評量其工作上的缺點（六）開始推動六標準差專案運轉（PDCA）1.收集有意義的真實資料，加以統計分析2.收集顧客聲音3.全體組員共同參與採取DMAIC行動解決問題（七）〝六標準差〞競賽1.目標達成率2.六標準差小組投入程度運作方式及效率3.小組獎勵2019/8/2023（八）實施六標準差成果及改進1.設定新標準及新規範2.重新計劃3.重新設計4.引進新設備5.制定新流程6.重新規劃組織及職掌7.實施經營主管診斷,開始有系統地在公司內分享執行經驗2019/8/2024制定時間表奇異電器1996年初訂定實施時間表，並且預估在4年內成為一家最有競爭力的6標準差公司。以當時奇異大約是3.5，每年必須降低84%的不良率，導入6標準差手法的摩托羅拉，十年的努力達到5.5。2019/8/2025一個BlackBelt每年完成4-66-Sigma專案6-Sigma實施6-Sigma開始3000ppm1500ppm1000ppm15BlackBelts30BlackBelts1~2MBB45BlackBelts第一波黑帶訓練3.4ppm10%技術人員成為BlackBelt第二波黑帶訓練第三波黑帶訓練2019/8/20266σ的工具DMAIC和DMADV。DMAIC是流程的改善，著重在影響結果的因素身上，而DMADV則著重在最初的設計。2019/8/2027•BusinessCase•ProjectCharterDefineMeasure•VoiceofCustomer•CTQMeasurements•PerformanceStandardsMeasure•ConceptDesign–GenerateOptions–EvaluateAnalyzeMeasureAnalyze•DetailedDesign–GenerateOptions–Evaluate–SystemsIntegrationAnalyzeMeasureDesignControlAnalyzeMeasure•VerifiedDesign•LessonsLearnedVerify•CUSTOMERCTQ•ProcessMapDefineMeasure•ProjectKPOV•KPOVPerformance•DataCollection•PerformanceCapabilityMeasure•PrioritizedListofKPIVAnalyzeMeasureAnalyze•ConfirmedSolutionAnalyzeMeasureImproveControlAnalyzeMeasure•SustainedProcess•ProjectDocumentation•TranslatedLearningControl2019/8/2028瞭解顧客需求專案經理(黑帶)負責對團隊外部，不論是其他部門或企業外部溝通，要成功，溝通是必須的，有效率與良性的溝通，瞭解顧客的真正需求，同時也讓其他部門瞭解工作進度，適時的開始準備工作。專案經理(黑帶)必須要有耐性的事前準備，參與溝通，建立順暢的溝通管道。第一階段:專案Define2019/8/2029選擇主流程是企業的關鍵流程對顧客滿意有直接的影響經常出問題涉及組織內的許多部門2019/8/2030C控制階段I改善階段A分析階段M量測階段D定義階段流程全面盤點關鍵流程量測方式選定需求與作業分析現況資料收集流程分析與改善流程新模式建立標準公告實施流程管理模式化品質指標選定什麼對顧客最重要缺點發生的頻率缺點為何發生缺點何時發生缺點在那發生如何改善流程如何維持改善成果六標準差改善程序六標準差改善程序摘要敘述2019/8/2031ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllable2019/8/2032KPIV的種類人機料法環X2X4X5X1YKPIVKPOV2019/8/2033要因矩陣圖的類型RR1R2R3....RnL1L2LL3....Ln2019/8/2034尋找重要的KPIVOutputKPOV重要度InputKPIV合計合計SPEC2019/8/2035商品開發計畫書商品估價開發階段展開-II(機構)開發階段展開-I(製程)說明會樣品試作檢討確定規格書產生正式樣品產生各項圖面正式樣品報價單未真正預估合理開發時程△▲缺乏時程管控責任者●缺少有經驗工程師△▲缺少有經驗TeamLeader●▲開發人員更換頻繁●外部配合廠商不足△▲各項報告審核太久▲缺乏較明確的開發程序△●設計審查作些什麼▲●△設計過程要注意什麼△●缺乏增加可靠度方法●△缺乏有效實驗方法▲●▲設計變更太頻繁●商品開發要求不明