企业执行力

领导艺术与执行力《企业执行力》管理学内容提要第一单元执行力五坐标模型第二单元有效工作分解第三单元强势管理第四单元危机意识管理第一单元执行力五坐标模型问题•你正在执行的企业项目是什么？•你觉得你的团队完成任务很困难吗？为什么？•你在执行项目时是否有障碍？执行力的概念理论：执行力五坐标模型有效制度结果导向解决要与不要有效工作分解强势管理(人性)(目标)(组织)(流程)(风格)以人为本，了解人性变数企业文化、服从、补漏轨道、标准规范目标分解意味着工作策略、内容到位结果导向是一种思维方法技术线文化线第二单元有效工作分解KPI谁来做？——很多公司人力资源部不知道答案、各部门更不知道答案。KPI谁来做？——李回答：各部门主管！！人力资源部经理问：各部门主管不会做KPI怎么办？。。。。。。引子——你的干部真的理解他的目标吗?‘你能测评的就是你能管理的.’‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？能管理＝能测评；能测评＝能管理从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”——杰克·韦尔奇目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解责任分配矩阵注：▲负责○审批●辅助△承包□通知组织责任者WBS项目经理项目工程师程序员确定要求○▲设计○▲开发修改外购软件包□○▲修改内部程序□○▲修改手工操作流程□○▲测试测试外购软件包□●▲测试内部程序□●▲测试手工操作流程□●▲安装完成完成安装新软件包●▲培训人员●▲项目结构分析——按系统规则和要求分解成相互独立的项目单元——作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控第三单元强势管理案例：什么叫服从？什么叫服从？对的就服从，不对的就不服从吗？老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？通常来讲，管理应该是一件斯文的事情，只是在不得已的时候才会用到非管理手段——这里所讲的“强势管理”其实正是一种“非管理”手段。何为“强势管理”？“你这个戴眼镜的读书人，只会咬文嚼字。┅┅”那位前任主管的情妇：“你还是大学老师，说话这样？”应聘者的心态®A-问题提出：你“能文能武”吗？²主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？²你或许会说“是否服从，得看上司的命令是否正确、合理。”——这表示你自认为你比你的上司要高明。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。服从性如何²没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。²企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。²共产党的组织原则是：“少数服从多数，下级服从上级”，“先服从，有意见和不同看法可以先保留”。²服从性如何进攻型（权欲型/弄权型）以攻为守，流氓习气，占山为王，拥兵自重，上进好强势利型（墙头草）随大流、见风使舵，投机钻营，小聪明忠良型就事任事，凭心而论，工作踏实，厚道，有时干练不足，欠缺机警管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）什么时候需要威信含糊性的,定性而无法定量的工作,容易为下属阳奉阴违的工作,需要你的威信。如果没有威信，他“不做你又能怎样？”可以明确测度，可以明确表明他之称职与不称职界限的工作，你就比较容易对付他。我们说“没有威信可言，他来这里就是做工作挣钱的，该做就得做，”但问题在于，有些工作你是很难判定：他也许的确“该做”，但该到什么程度呢？如果做到90％与10％也都差不多，你又怎么可以说他没有做呢？这种情况下，就需要他的自觉性，良心，职业道德――也就需要你的威信。总之，工作不是公式，不是加减法，总有模糊的那一部分，在那里，威信是必须的。“要能文能武”，“你是走文路的”A.会“武”不会“文”：比如他可能有些经验，会做，但他说不出所以然，他可能会一些管理人的技巧，但他不懂得规划不懂得理论，他可能会做产品，但他不会玩电脑，他懂得做事但不擅长交往和沟通，这多半与其文化水平的高低有关。B.会“文”不会“武”：比如他可能是大学生研究生，能写会算，但他与人交往太彬彬有礼太软弱谦让，他可能自己会做事，但却无法让一群人做事。“强势管理”乃是指：1。让他做就是做，没有讨价还价的余地，“叫他蹲着撒尿不敢站起来撒尿”，敌人的炮弹丢下来了，一声令下就是趴下，你难道还可以说个不字？2。对横向部门的推动呈围攻之势，自己立于正确立场，“对事不对人”得理不饶人，工作就是“尚方宝剑”，看谁敢“以身试法”挡我去路？3。对部下的惰性不予迁就，对部下的“得得失失”不予考虑，“既然到公司里来了，就得按公司的目标去走！”你看那“刻薄”的公司，连支圆珠笔都不发给你，可还是有人在那里干，而且效率还不低！B-何为强势管理4。当部下惰性十足，表现得“要做不做”的样子时，你不妨对他说：“你可以去跟老板说你不要做嘛！”“要拿那份工资，就得按公司的目标去走”“大不了你辞职嘛！”5。如果他没有责任精神，把工作推来推去，而又是横向部门你无法直接命令的人，你不妨对他说：“你可以不做嘛，我们大家都回家也可以呀，何必在这里闹来闹去呢？”——不求口服心服管理成本何为强势管理——不求口服心服®（1）增加部下的贡献，减少部下的工资；（2）部下贡献增加很多，部下工资增加较少；（3）贡献不变，降低工资；（4）工资不变，增加贡献；（5）工资降低一点，工资降低很多。主管很难让部下“口服心服”为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西书上只有说得又做得的东西，而“说得又做得”的东西之成本要求是很高的，于是，书本的东西很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。书上只有台前没有幕后——有文化的人缺少一种霸气有文化的人缺少一种霸气，原因如下：（1）文化越多，来自于读书多（2）而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。（3）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约束，所蒙敝。（4）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限，幕后则是以不触犯刑律为基准的，原则是避免碰触下限。更有甚者是以犯法而不被逮着为准则，不在我们讨论之列。（５）书籍里面所追求的是上限，而多数企业的管理实践所追求的是上下限之间——甚至尽量靠近下限，以降低成本而不违法为目的和准绳。兵书里教你很多“打仗”的招，而最后一招——“第三十六计，走为上”则是说：打不赢就跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！在我小时候听到“三十六计，走为上计”时，总以为是幽默，是开玩笑。等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发现原文就是如此！解决问题是第一重要，达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！所以，在管理里面，良性的沟通”地“骂下去”——此时此刻，骂就是“上计”了！非管理手段——“三十六计，骂为上计”非管理手段——“不管部部长”做主管要凶一些威严：惹不起躲得起什么叫威严如何驾驭他：让他不懂你怎样让他怕你：不理他不可轻易签字C-如何导入强势管理权力自觉的管理者１．向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？２．你意识到了你是否要加理由吗？３．从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）４．可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。非管理手段——威力检验：指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服——准确地说是“至少得口服”的一种反映。D-强势心理建设为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方关键——心态改变成功心态打造成功；强者逻辑成就强者例子：管理人员“强势管理”心理建设（下面是本人在某公司进行管理人员培训时的一段文字，难免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿）1．很多人都是懒人、死人、你去等他，你就是等死。2．他们也拿工资，不光是管理人员拿，你为什么不可以骂下去！3．大家一起“混”饭吃、压力、责任也要一起承担。4．达不到目标就是错，管理人员应该不能容忍，对那样的人要愤怒才对。例子：管理人员“强势管理”心理建设5．比起那些踩着别人吃饭的人，你把工作追急一点算不得过分。6．“马善被人骑，人善被人欺”，在事情面前要凶，你不凶，就是纵容。例子：管理人员“强势管理”心理建设8．不要体谅别人：A．“下班了”，下班时间怕打扰别人休息。B．“放假了”C．“没想到这么急”D．“忘了”E．“确实有困难”9．狗急也要跳墙，你叫我怎么活，我同情你，谁同情我？我体谅你，谁体谅我？（市场无情）例子：管理人员“强势管理”心理建设10．没有苟且偷生的余地，你不凶（你怕凶），最后是你还是要得罪别人。11．先小人后君子，连我自己都不相信自己，我还要相信你吗？12．强盗逻辑的心理建设，工作是我的。13．订单、交期就是最好的尚方宝剑。14．什么叫强势，强势的基础是“我们自己错误比别人少”。例子：管理人员“强势管理”心理建设15．你要保证你的问题比别人少。A．跟踪表和异常纪录（条理性）。B．大事小事闹出来没人敢挡你的路。（书面小报告、联络单）C．不怕出错，勇于改错，最后你的错就比人少。16．原则问题的得理不饶人与非原则问题的良性沟通相结合，让人怕而敬你17．你不自私就是出卖自己（也就是出卖本职工作），工作上适当的自私是高尚的。启示强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设强势管理有关的分歧1。人是惰性的——人性论？2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动3。个性张扬的时代及人权意识的进步4。高级干部与低级职员第四单元危机意识管理1.危机意识管理2.什么叫关心？3.企业如何防止人才沉淀4.分类淘汰法5.竞争不是浪费6.案例：著名公司的经典做法投入10%获得50%什么是危机意识管理极限例子危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意外收获”——不心疼赌博的