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Wedon’tknowwhatwedon’tknow.我们不了解我们不知道的东西，Wecan’tdowhatwedon’tknow.我们对不了解的东西不能有所作为，Wedon’tknowuntilwemeasure.直到我们度量了我们才能了解，Wedon’tmeasurewhatwedon’tvalue.我们不度量我们认为没有价值的东西，Wedon’tvaluewhatwedon’tmeasure.我们不重视我们不度量的东西。在6-Sigma管理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。因此，6-Sigma管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。这点与我们传统的管理模式与方法是根本不同的。让我们来看一看，在“度量什么”和“怎样度量”上，6-Sigma管理与我们传统的做法有什么不同。首先，在“度量什么”上，6-Sigma管理提供了广泛的业绩度量“视角”。我们许多企业在组织业绩的度量方面是不完善的。在我们的日常管理活动中，针对产品特性或实现过程的度量往往比较明确，但对其他业绩的度量则比较含糊。我们不善于使用客观的量化度量方法来度量企业当前的表现以及竞争对手的水平。比如，一个追求“以快制胜”的企业，从未认真地度量过自己关键业务流程的周期，例如产品开发周期、试验与测试周期、主要产品的制造周期、市场导入周期等等，也不清楚自己的流程在“时间”上的“瓶颈”。如果企业对“快”的追求是盲目的，就无法真正对“快”有所作为。又比如，一个“以提供顾客服务”为营销特点的企业，并不清楚顾客对服务的需求与期望，也从没有认真地对服务过程的表现度量过，比如说顾客对服务响应时间的要求以及目前企业的服务响应时间达到了什么水平等。因此企业对“服务”无法真正有所作为。6-Sigma管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。再则，在“怎样度量”上，6-Sigma管理提供了“追求卓越”的度量方法。传统上，我们的度量仅限于“符合性”上。举例来说，我们对照规范检查产品质量，我们把符合规范的记为合格品。对合格品来说，一般我们不再关心其符合顾客要求的程度。例如，某工序生产了A、B、C三个零件，A的测量值接近顾客要求的目标值，而B接近于规范下限，C则超过了规范下限（如图1-2所示）。我们把控制与改进的注意力集中在C上。尽管A产品的质量接近理想状态，而B产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的质量表现是一样的，都视为合格品。但正是这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。6-Sigma管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。在6-Sigma管理中，通常使用Sigma水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：达到6-Sigma水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3-Sigma水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如6-Sigma水平。（如图1-3所示）Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与Sigma水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的Sigma水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，6-Sigma水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3-Sigma水平的缺陷率为66807ppm。我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们业绩的方方面面，是6-Sigma管理的基础。只有解决了“度量什么”和“怎样度量”的问题，才能发现我们在竞争力上的差距和改进空间。这是实施6-Sigma管理首先要解决的问题。