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统一企业(中国)投资有限公司领导力提升人才培育与发展中心循序渐进：通过辅导提升能力成功金字塔关键成果相关的行为有价值的结果成功的结果来源于正确的行为正确的人选（具备或基本具备能力）雇佣“行为”，而非“能力”我们雇佣的不是销售代表拥有的才能、知识、技巧和态度我们雇佣的是销售代表的行为有什么样的行为，就会有什么样的结果如何获得部下正确的行为自我的不断努力与完善经理的持续帮助与辅导一对一的领导力：引导个人承担卓越的责任作为经理人或领导者，你的想法、努力方向和首要任务，都是要聚焦于培养、辅导、鼓励、引导你的直接部下----一个由你负责的个体把精力集中在辅导员工上，并不会减少你对公司的贡献，事实上，你直接部下的优先发展会更有利于公司顺畅地运行为了提升一对一的领导力，你需要与部下建立相互合作与协调的关系，通过辅导提升部下的能力追求以成果为导向的辅导培养员工成为工作岗位的CEO现场教导的要点对新员工教导的10个要点要求部下记笔记告诉他任务的目的及重要性告诉他工作的程序、步骤在每个程序及步骤中，指出必备的标准或规格若你有特别期望，清楚具体的告知若有必要，订下检查进度的日程表告诉他任务的起始点及何时他的任务结束请他复述一遍过程是认真的，严肃的语气是坚定的，果断的、成功辅导的设想辅导总是以发展为方向的（而不是纪律上的）。教练相信发展是可能的，每个接受辅导的个人都是能改变的教练必须相信他自己具有作为教练的知识和技能。辅导是一种积极的行为，是一种一人对一人的过程。增加员工的安全感安全感就是人在社会生活中有种稳定的不害怕的感觉提升员工的能力，使之成为一个独立的、优秀的执行者在实现公司目标的同时，引导员工实现自己的目标抛开潜意识中具有的阻碍性的本能行为与自我需求，致力于解决你部下的需求公司不保证员工在公司里终身的职位，但确保员工在社会谋生的能力建立信任的5C要素关怀CARE承诺COMMITMENT能力COMPETENCY勇气COURAGE持续CONTINUANCE有效辅导的7个步骤探究真相诊断面谈设定目标消除恐惧鼓励学习给予反馈持续发展一.探究真相指导的过程:客观地帮助部下发现并接受关于自我的事实从而使其改善与成长把辅导对象当作一个人来认识客观观察一个人的业绩与工作表现公正地加以评价你就会了解到这个部下为何会有这样的表现可以帮助我们有效地对其进行指导二、诊断面谈当你告诉部下你对其工作表现的真实看法时，你消除了部下由于不明白工作缺失的原因而引发的痛苦与失落上司与部下的信任也开始建立了人们都想知道自己在所在意的人的心中是什么位置面谈的要点明确目标做好准备告知你的所见所闻鼓励部下积极参与三.设定目标改善与发展的目标，是一幅前进路线图可以将部下从现在的位置引导到所要达到的地方诊断以后，则需要根据部下的实际情况，开出处方或治疗方案目标设定SMART原则明确的(specific)：明细、分项、清晰与具体可衡量(measurable)：量化、可比的标准可达成(attainable)：挑战性，可创造成果可兼容(relevant)：个人、团队与公司目标的整合时间性(time-table)：计划、期限，受到时间制约确立辅导的层次四、消除恐惧坦诚并持续不断的沟通，直至部下可以承认他们存在的弱点当这些反馈是针对部下的盲点的时候，他们会感到害怕并产生恐惧与抵触消除恐惧的技巧坚持陈述事实肯定部下长处展示自我弱点描绘进步蓝图五、鼓励学习当你坚持客观地观察部下并且告知他们你的发现时你营造了良好的且开放的沟通渠道与学习氛围良好的沟通与学习氛围又可以加深彼此的信任六、给予反馈当你与部下共同营造了一种学习的氛围上司与部下彼此建立了信任关系。你必须不失时机地给予部下反馈，甚至是负面的意见这样才能帮助部下真正的成长不回避问题的沟通员工的工作表现而不是其个人的性格或特征员工实际的工作表现而不是主观推断员工在某一具体情景下的表现（最好是近期内的），而不是一般性的表现描述而非判断或指责描述其改正了的行为而不是作出这样或那样的最后结论给予员工负面反馈的9个步骤发现员工不良行为主管对其进行指导是否承认不良行为是否意识到其后果当时你想法是什么你愿意改正吗你将如何改正改正计划达成一致主管跟踪给予反馈七.持续发展/赞赏与祝贺真棒！你能够滑行了！取得成就时的坚持不懈,要比遭到失败时的顽强不屈更重要—拉罗什夫科本单元小结培养员工成为工作岗位CEO现场教导的步骤与方法增加员工的安全感建立信任关系的5C有效辅导的步骤与方法绩效伙伴：互动共荣达成目标从一对一辅导到一对多（团队）的领导组建团队的意义高品质的顾客服务需要团队工作员工构成模式的变化要求团队工作解决复杂问题需要同力合作全球化进程带来了认知其他文化的要求，因此需要通力协作领导者的最重要品质：让员工感觉自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感如果你要权力，凡事超越部下如果你要业绩，帮助部下达标，甚至让他们超越你自己聚焦人的管理高效团队的基本特征能力互补共同愿景个人目标工作方法彼此责任对员工分层次管理：情景领导案例分析：5000元奖金如何分配陈非工作热情很高，但是销售能力有待提高，与同事相处融洽，个人绩效刚好达标林达工作勤恳，有创意，与人合作愉快，对同事能够循循善诱，个人绩效佳唐蹈曾是优秀员工，但最近工作丢三拉四，在同事面前抱怨公司政策，个人绩效未达标朱飙工作有创意，个人极有成果，很有个性，与同事关系时好时坏，个人绩效好部下发展的4个阶段能力Capability意愿Willingness完成任务的知识与技能可信，动机信心，正直CandoWillingtodo高低高低领导风格的四种类型支配性行为Directing支持性行为Supporting命令、教导指挥、组织等支配性行为鼓励、倾听询问、解释等激励性行为高低低高针对任务针对意愿经理人的领导风格Persuade/Coach说服、教练Tell/Instruct教导、指挥Delegating授权灌能Participative参与、激励高支配高支持低支持低支配业绩与薪酬挂钩业绩结果KPI员工能力Competency奖金升薪级调高工资晋升培训X%y%X%+y%=100%★关注关键员工关键员工：是指在组织内部具有特殊能力与资源的人。其可替代性低，稀缺性高。如何留住或管理关键员工？为员工设定KPI（关键业绩指标）纵向分解横向联系整体考虑简洁精炼维持纪律：制定团队游戏规则行为矫正（behaviormodification）通过奖赏和惩罚来尝试改变行为行为矫正来自于强化理论行为矫正的一个潜在原则是效果法则导致个体正向结果的行为倾向于被重复导致个体负面结果的行为倾向于不再重复行为矫正策略：强化什么，得到什么正强化对正确的反应给予奖赏，能增加行为重复的概率负强化通过去掉一个让人不舒服的行为结果来奖赏人们，也就是撤销或避免一个不喜欢的结果惩罚因为不满意的行为而导致不想要的结果，或者去除一个想要的结果消退通过去除不期望行为的理想结果的方法来降低这些行为出现的频率使用行为矫正的规则以想要的行为为目标选择一个恰当的奖赏或惩罚提供充分的反馈不要好给每个人同等水平的奖赏找到一些建设性行为加以强化确定间歇性地给予奖励的时间表确保奖赏和惩罚在时间上要紧跟在行为后面周期性地改变奖赏方式使奖赏可见化，惩罚让大家都知道激励员工达成目标成为高成就需要者利用赞赏激励员工通过授权提高积极性了解员工的需要生存需要安全需要社交需要尊重需要自我实现高成就需要者的特征勇于承担责任善于承担风险愿意倾听反馈对工作全神贯注不太在乎金钱通过赞赏激励他人适时的赞赏，是强有力鼓励部下的一种方法不论部下属于什么样的个性风格，只要有正确的理由，在正确的时间，以适当的情感给予赞赏的话，都会产生非常重要的正面效果经过一次次的赞赏，每个人的行为和表现爱你会变得更积极进取为什么要给予赞赏什么是赞赏赞赏与意愿，表现有关可以用赞赏来增进工作表现或维持令人满意、更佳的表现水平。对于经理人而言，赞赏就是肯定人体部下的表现我们应该有许多机会一直重复部下被肯定认同的表现。这样的良好的工作习惯和态度，将会在潜移默化中根深蒂固的建立在你的团队中这里所说的赞赏并不是象看到人第一眼是世故的奉承他人给予部下赞赏时，关键点因素之一是“精确”谁应该接受赞赏在你的团队中，列出哪些人的表现对你而言是非常重要的，并且是值得获得赞赏的请描述部下的成就和你的赞赏词或方式你赞美谁作为经理遇到下列情形，应该给予部下赞赏：部下的工作表现场达不到你所期望的标准，但有一天突然达到的时候部下的工作表现已经达到你所期望的标准时部下的工作表现远远超越你所期望的标准赞美用词当我们要对员工做评价、给予赞赏时，我们的赞赏用词应该包括下列3个部分：行动：正确的举出一种你要赞赏的特别行为或事情态度：向员工回馈你对其工作表现质量的评估，告诉他你所认同肯定的态度利益：告诉部下，因为他的优异表现、行为或态度，让我们公司或销售团队获得好处或利益行动部分：赞赏特别的行为正确的举出一中你要赞赏的特别行为和事情借由这项作为，我们向部下表示：所被认同的特定行为经过我们的说明，也分析他的工作情形肯定这项特定行为所带来的价值态度部分：赞赏所认同肯定的态度找出部下值得赞赏的态度，给予认同肯定借由这项作为，我们向部下表示：你认为有价值和意义的态度部下所展现这么积极的工作态度这个赞赏是个人化的和具有荣耀感的利益部分：赞赏为团队或公司所带来的利益清楚地告诉部下，因为他的优异表现、行为或态度，让我们公司或团队获得好处或利益借由这项作为，我们想部下表示：你重视这些行为或态度的原因这个赞赏是具有荣耀感的和不平凡的意义因为这个部下的努力，对团队或公司的成功做出了何种程度的贡献或影响给予赞美时的注意事项在部下自我判断之后经常地/即可地/具体地/真诚地/个人化地注意面部表情“但是”=“批评”“加指标”=“惩罚”通过授权激动员工的积极性：授权的益处减轻工作负担培训、培养员工培养接班人自我成长和发展增加顾客满意度授权，但不等于把工作全抛给下属成功授权模式Empowerment授权Desire意愿Trust信任Account-ability责任Credibility信用Confid-ence信心有效授权的程序STEP1确定目标STEP2选择人员STEP3训练与激励STEP4给予资源STEP5适度管制STEP6循序渐进STEP７全面负责成为具有执行力的团队领导者了解公司、团队与团队成员直面现实并不回避问题明确目标，设定优先顺序跟踪目标，高效解决问题对团队成员进行激励培训、发展团队成员，不断提升其执行力了解自我、超越自我小结从一对一辅导到一对多领导维持纪律：制定团队游戏规则行为矫正策略与方法利用赞赏激励他人通过授权调动积极性如果你是石头，就当做吸铁石如果你是植物，就当做含羞草如果你是凡人，就当做意中人诗人雨果