搜索
SPC的效果一、理论上分析对企业的益处1.经济性：采用抽样检验，预估不良率，得以控制成本，预测生产状况，使制程稳定；2.预管性/时效性：制程的异常趋势可实行对策，预防整批不良，以减少浪费；由作业人员直接绘图。提供一个可靠的资料，以决定是否适时采取对策；3.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器，生产适当零件.二、从控制过程上分析对过程的功效1.分析原因(共同的和特殊的),找出最大质量问题原因,以便工作更有效；2.改善的评估；3.减少报表处理工作量；减少数据在传递过程中的变异4.分辩数据的真实性5.可以从宏观到微观全面真实地了解品质状况6.建立一个从工程、质量、制造等三个与质量有直接关系部门的沟通平台与管道。SPC的功效3理想功效3W2H1找出什么时候会发生变异2发生什么具体变异3为什么会发生变异4得出解决的方法5建立起预防方法通俗功效看清品质状况提前发现问题找出问题根源少化钱办好事减少报表麻烦满足客户要求提升生产效力降低品质成本SPC与相关人员的权责制造部门一线主管:即时观看本部门生产品质状况,便于自行及时发现和解决问题,提前解决和预防问题发生.QC或自检人员负责收集真实有效数据,做成最原始品质记录.文员负责把原始数据适时、正确地输入电脑，保管好原始记录。QA或OE人员负责及时监控(得用各种SPC图形）各生产线品质状况，以便于制造部门一线主管在看不出问题时能更准确有效地提醒他们；同时定期分析各种层次、各种层别条件下的品质状况，并不断提出改善意见、趋势报告、总结报告，甚至作出制程参数标准化记录。SPC与相关人员的权责品管主管负责整个品质问题的界定与权责，监督其它人员对SPC的执行状况，定期观看各部门和总体品质状况，开周会提出再次提升的目标和要求；审核或提供专项改善方案；专项产品负责人监控产品整体品质状况和各环节品制的品质状况，有问题及时提醒相关人员。高层主管人员了解整体品质状况，并制定品质目标、方针政策。SPC成功的5条件一、高层管理者的大力支持1.在SPC推行时期,需要建立推行委员会；这就需要高层来全力支持;2.运作过程中,需生产、技术部门，甚至采购等相关部门配合，并建立奖罚机制，这就需要高层协调和核准；3.购买SPC软件，需要高层的大力支持和核准；4.SPC运作后，通常客户会参观，为此需要高层管理者了解SPC的一部分内容，且带客户参观。二、中层干部有能力分析各种SPC图形，在有良好品质观念的基础上及时分析图形1.发挥SPC功能最主要的部分就是，SPC所产生的图形必须有专业人员分析，否则只能做做表面工作；2.有能力或有潜能分析图形的人员只能是中层以上人员；3.SPC图形分析是否及时，直接关系是否能预测品质。SPC成功的5条件三、对推行SPC系统进行详尽、全面、系统的SPC规划。后果：想要的资讯不能获取；SPC作用发挥不出来；图形无人看。根本就是在作形式；甚至一直就是在浪费资源；通常要由一个即对本公司产品熟悉，又要对所用软件有一定的熟悉的人员来指导或主导完成;内容：人员权责；各项资料的界定与建立、SPC运作流程、数据收集、问题处置等等。四、必须用专业软件来做1.大量的计算和复杂的数据分类整理，需要一个数据库来统筹管理全部制程的数据，则不能分开数据库；2.非专业软件，则数据不好全企业统筹调用，也不能多层次的分类整理，再不就是作出图形时需要大量人力和时间,如何适时?五、数据收集要真实、适时SPC失败的原因分析失败原因失败原因分析01采用EXCEL来做SPC1.采用EXCEL来做SPC只能用文档形式，不能形成数据共享，不能进行多层次多角度数据关联分析;2.只能由1人自始自终完成，其他部门技术、生产全不知情。02数据收集不实时1.所有问题分析只能是事后检讨，不能预防品质,起不到预防控制的效果，从而就更不能得到其他部门的配合;2.分工不合理,没有专门人员负责此事,或负责人员身兼多职,对此事意识不强,时间一长便逐步放弃;3.多半只是是为了应付客户或应付报表.03未做相应的教育训练1不会分析就不能产生SPC的各种各样的功能;2.相关人员不能及时看到,而没有参与,就很难配合;3.图形单一,难以分析出深层次的问题;4在每次分析时还需相关人员一起开会,着让其他部门人员觉得麻烦.SPC失败的原因分析失败原因失败原因分析04归划不健全1.在后面的实际用运中,发现很多不足,逐渐对SPC失去信心;2.分析的问题出现偏差,导致对SPC认识的误解;3.抽样计划未订好,导致抽样出来的数据不能反映真实状况;4.初期导入时,领导者对品质状况的真实情况没有思想准备,导致一开始推行时,发现品质问题严重就抓人骂,最后大家开始造假开始.5导入时没有让技术部门和生产一起参与,得不到相关人员的配合,达不到效果;6检验工作站和控制特性等重要参数出现偏差,导致不能改善。05未做相应的教育训练1.所有相关人员对SPC误解,得不到配合;2.相关人员不会分析,做出的图形只能是一种摆设。传统SPC运作步骤和特点一、传统SPC运作步骤1.对相关人员动员说明将要开展SPC工作;2.建立SPC所需部分基本资料,主要为产品资料、检验工作站、控制特性、缺点代码；3.手工收集数据，并进行汇总；4.手工或EXCEL制作部分图形，通常为X-R控制图、直方图、P图、柏拉图5.计算过程能力，并简要分析。二、特点：1.只能对几个重要工序做，不能全面做了解及监控质量2.手工收集、汇总数据麻烦，切容易在数据传递过程中出现失真3.制作图形和计算过程能力工作多而烦，且所做的工作都是事后处理，出了问题之后才发现；4.图形分析单一而缓慢，不能深入细致的分析问题；5.所有工作完成之后都是一个单向流程；6.参与人员通常是质量部门的事，其它部门无法配合；7.通常只能单独或分开做部分计数值或计量值。SPC软件运做步骤和特点一、SP软件运作步骤：1.召开开动员会，让大家知道将要做SPC，知道如何做;2.培训：对所有相关人员,理论教育、软件操作教育训练;3.做全厂一个SPC系统规划;4.收集一线最基本的资料，输入电脑;5.产生品质图表（软件）;6.图形分析（软件）;7.找出问题和找出重点问题（软件）;8.找到改善方案（软件+人为）;9.改善执行监督（软件+人为）;10.问题解决的经验（软件+人为）;11.形成书面预防措施（人为）;SPC软件运做步骤和特点二、特点：1.质量、制造、技术三个部门共同参与；2.控制全厂所有工序，根据行业不同、运做方式不同的需要来确定计数值和计量值的运用；3.是一个PDCA循环的过程；4.数据收集、图形制做、计算质量指标简单，且要求收集最基本数据并立即输入电脑；5.能制作多种图形，方便深入细致的分析问题，且可以纵向和横向等多个多角度和比较分析；6.便于以后得到较多的“公式”（标准参数记录表）；7.更好更全面地掌握品质数据，为上层决策提供重要依据；8.更能满足客户在质量方面非常重要部分的要求。SPC系统运做重点和难点运作重点1.相关人员的教育训练;2.作好系统规划;3.适时收集数据;3.适时监控图形；4.问题改善;5.形成标准运作难点1.做全厂一个SPC系统规划;2.图形分析：定期、长期的分析图形，并正确地分析和判断出品质的状况;3.找出改善方案（软件+人为）;4.形成品质书面预防措施。SPC推行时间控制第一阶段为SPC推行准筹划阶段,包括申请和购买及安装、做推行计划、开SPC动员会议，时间不宜超过2周。第二阶段准备阶段，包括理论培训、SPC系统规划、软件熟悉，时间不宜超过1个半月。第三阶段：推行阶段，包括试运行、检讨改善、正式上线运行，时间不超过1个月。在规划和推行过程中，计数值从全厂开始推行，计量值可选择重点，逐步随品质改善而不断更换。SPC图形综合应用基本資料設定建立計數值數據輸入計量值數據輸入普通管製分析PPM/不良推移單品質特性圖多品質特性圖產品資料設定產品類別設定缺點類別設定缺點代碼設定檢驗工作站設定連接儀器設定層別條件設定量測單位設定表尾資料設定P-ChartNP-ChartC-ChartU-Chart柏拉圖不良率推移圖PPM推移圖Xbar-RchartXbar-SchartX-RmchartMedian-RchartHistogramchartσSChartσaChartCPK推移圖製程能力分析圖製程建議分析多品質特性圖SPC图形综合应用一、各图形应用之关系1.SPC两个主题之间的关系计数值适用于任何一个企业,解决的一些制程上的表面问题;计量值是根据客户要求或产品特性决定是否需要做,可深入细部解决问题.2.计数值中各图形之间应用关系P图、NP图是用来适时研究不良项目，C图和U图是用来适时研究缺点项目。四种图形之间具有互补性，通常根据需要选择2种便可。P图：作为不良率控制图，又分为检验数相同和不相同，检验数不相同又分为检验数相差较大和较小两种，功能是分析预测某个或某些正在生产产品的不良率变化趋势。SPC图形综合应用C图和NP图相似，用于分析和预测缺点个数的变化趋势；U图和P图相似，用于分析和预测单位缺点个数的变化趋势；柏拉图是对近一段时期各缺点项目进行整理分析，找出最多缺点项目，以便于品管及生产部门注意缺点的改善重点;PPM/不良率推移图是对历数品质做总结，相当于经常要做的品质周报、月报、季报等，是用来反映已过去的一段时间的不良率变化状况，以便在还未做品质成本之前能粗略地估算相对成本。SPC图形综合应用3、计量值中各图形之间应用关系单品质特性：是对产品中某一个控制特性的制程状况做分析，是目前较为广泛的计量品质分析，图形也较多种；多品质特性是把产品中有多个控制特性放到一起来处理，以便了解产品的整体特性及各控制特性在制程中可能存在的关系，是刚兴起也是以后的一种发展趋势。Xbar—R图、Xbar—S图、Median—R图、X—Rm图等都为单品质特性中的图形，其中最常用的是Xbar—R图，目前一些客户也要求使用和提供Xbar—S图。这四种图形属同一种性质，不同觉度的控制图，都是用来分析实际制程中实际数据的变化状况与趋势。Xbar—R图为各组量测值的平均数和组距控制图，Xbar—S图为各组量测值的平均数和标准差控制图，其之间是组距和标准差的差异，后者比前者细腻，组距易受个别值的影响；Median—R图是中位数全距控制图，是从中位数角度来分析品质变化趋势；X—Rm图为个别值与移动全距控制图，用于样本数为一个的控制图。SPC图形综合应用直方图、σs、σa三种图形都是将一段时期的数据用来做正态分布，用来查看整体品质的位置以及是否有较大的系统问题，还能发现可能存在的原因及改善方案，是前面四种图形的一段时间的小结，更便于调整方向。直方图比其它更为粗糙，当品质已较好时，直方图便不好分析了，用σs、σa就更为有效。σs、σa之间的差异仅在于是以规格界限还是以控制界限中基点看图形。σs、σa除了可以使用正态分布原理分析之外，还可以更清晰地分析出控制界限与规格界限的相对位置，及回答客户所要求的几倍标准差是否已达到。CPK推移图同计数值中的不良率推移图有所类似，用于分析已过去的一段时间制程能力指数。制程状态分析图，也可以说明看原始数据，用于了解具体每一个所抽样的量测数值，再与规格做一个简单的比较。制程建议分析说明：主要用于一些非品管专业人员对某产品控制特性制程能力分析，直接说明制程能力所到达的水平，用来弥补SPC计量值的太专业性而不能为大众所使用。同时还告诉专业人员以现在的制程能力，当要作到几倍标准差时所能接受的规格。SPC图形综合应用二、各图形所需要的分析频率不良率/推移图,从宏观上分析整体品质状况,在各点数据中应选择以天、周、月为一点；在产品上应选择单个或多个；在检验工序上，应单个、多个、全部工序的不良汇总；时间上可以任意选择时间段；在各层别条件中，应选择单个、多个或不选；所以当个某个批已生产了近一周以上时就需要使用，当开品质会议或做品质报告是也需要分析；P-图、NP-图、C-图、U-图为每输进一至两个点的数据必须分析一次；柏拉图至少每周分析一次，每周和每月做总结分析；Xbar-Rchart、Xb