6σ概论

單元(一)新世紀品質觀念的革新-6σ的品質管理6σ的起源什麼是6σ6σ的管理目標6σ的涵義與價值觀6σ強調的焦點6σ在企業中應用的範圍6σ在企業成功的例子6σ管理的五個階段6σ管理過程常用工具概述6σ管理的實例說明6s品質管理誕生于80年代的美國摩托羅拉公司80年代，摩托羅拉公司在同日本公司的競爭中節節敗退，為了生存，公司開始了摸索6s質量之路，經过10年的努力，“摩托羅拉”終于成為世界著名品牌。1998年獲得美國國家品質獎”通用電氣公司總裁JackWelch对6s發揚光大，成效顯著。6σ的起源什麼是6σ?6s管理是能改善企業領導和經營績效的綜合管理體系。6s是針對“研發,設計,工程,制造,品質”等單位建構系統性的“設計品質新方法”6s是針對“生產,制造,品質系統”提供“零缺点品質要求”的全新具體思考概念6s是針對“業務,行銷,企劃,生產,管理”等單位提供一套完整的策略目標改善架構思考模式6s管理是各種品管方法的綜合和延伸6s是SPC統計過程控制的革命性，徹底性思考方法6s是QCC,TQM品管活動的綜合與串連6s是ISO9000,QS9000追求科技產品的品質技術6s是DMAIC技術與PDCA管理的結合6s的特點是自上而下地由企業最高管理者領導並驅動的过程革新方法這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC）的結構化的改進過程為核心强調對顧客需求滿意的定量化表述，在每一階段都運用定性與定量方法或工具来提升產品品質。强調學習型組織，大量培訓黑帶等四級的過程改進專家作為組織上的保障。運用6s管理技術成為業界標竿p(x)缺陷Benchmark(標竿)•Benchmark.....AWorld-ClassPerformance•Entitlement.....AchievablePerformanceGiventheInvestmentsAlreadyMade•Baseline.....TheCurrentLevelofPerformanceBaselining=CurrentProcess/Benchmarking=UltimateGoalEntitlement(近期目標)Baseline(現況)什麼是6s品質?西格瑪“s”是希腊字母，在統計學上用來表示數據的分散程度。對連續可計量的質量特性：用“s”度量品質特性總體上對目標值離散程度。6s品質表示質量特性的分散程度只占規格限的一半。對顧客要求高度符合。在以缺陷率計量質量特性时：用“s”度量缺陷率。6Sigma品質表示特性缺陷率為3.4ppm。（ppm：一百萬分之一）從過程來看,6s是:過程/製程的高度一致性穩定性2308,537366,80746,210523363.4σPPMσ是一個反映過程能力的統計學度量單位。度量σ的尺度與諸如每個體的缺陷、每百萬個零件/部品的缺陷、以及失效或出錯概率等特性完全相關。(分佈移動±1.5s)過程能力每百萬個機會中的缺陷數6σ的管理目標Sigma3s4s5s6sSpellingMoneyTime1.5MisspelledWordsperPageinaBook1MisspelledWordper30PagesinaBook1MisspelledWordinasetofEncyclopedias1MisspelledWordinalloftheBooksinaSmallLibrary$2.7MillionIndebtednessper$1BillioninAssets$570Indebtednessper$1BillioninAssets$63,000Indebtednessper$1BillioninAssets$2Indebtednessper$1BillioninAssets31/2MonthsperService21/2DaysperService30MinutesperService6SecondsperService6sisSeveralOrdersofMagnitudeBetterThan3s!!!Sigma:AMeasureofQuality23456308,53766,8076,2102333.4PPMSIGMALEVELDEFECTSperMILLIONOPPORTUNITYsBestCompaniesAirlineSafetyAverageCompanyAirlineBaggageDoctor’sPrescriptionRestaurantBills{{{AverageCompanyin3sto4sRangeSome“Benchmarks”企業界的狀況3σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.9767%99.99966%σ6σ—績效目標歷史的現行的中期的長期的長期合格率標準40%35%30%25%20%15%10%5%3.4233621066,807308,537691,462DPMO654321σ6σ降低廠內品質成本劣質成本(%銷售額)1σ變異導致界限改善20%，能力提高12～18%,雇員調換減少或減員12%,以及成本減少10～30%。什麽是品質成本?•除了與發現和確定缺陷相關的直接成本外，“劣質成本”還包括:–未能首次滿足顧客期望的隱藏成本–提高效率的隱藏機會–獲得更高收益的隱藏潛力–市場佔有率的隱性丟失–生産周期的隱性加長–與定購替代材料有關的隱藏工時–與處理缺陷有關的隱藏成本–現在對於大多數公司來說，劣質成本很可能占銷售額的25%•幾乎在每個公司裏，劣質成本都是未知的，這個劣質成本可能會超過邊際利潤率。•每小時丟失7個郵件•每7個月有1分鐘人們在飲用對人體有害的水•每周有1.7次外科手術出差錯•每五年在主要機場有1架飛機提前或延遲降落•每年開錯68張處方•每34年停1小時電99.99966%好(6σ)•每小時丟失20,000個郵件•每天有幾乎15分鐘人們在飲用對人體有害的水•每周有5,000次外科手術有誤•在主要機場每天有2架飛機提前或延遲降落•每年開錯20萬張處方•每月幾乎有7小時停電99%好(3.8σ)6σ—實際的涵義6σ的涵義與價值觀6σ展望短期長期決策感覺依據概率設計績效工藝性目標公司顧客組織權威知識培訓浪費必不可少的一系列命令等級制度給團隊授權指導憑經驗同業基準/衡量尺度設定目標靠現實感知考慮更長遠人員成本競爭優勢控制中央集權化本地化改善自動化最佳化6σ—作爲價值觀管理項目傳統的管理項目傳統的6σ分析重點要點估計變異性管理成本和時間品質和時間工藝性試驗和錯誤Robust設計公差最壞的情況總和的平方根變數研究每次一個因素試驗設計DOE過程調整全力以赴SPC圖表問題解決預防解決問題依賴專家依靠系統分析經驗資料焦點産品過程行爲作出反應事先行動供應商成本相關能力6σ—作爲價值觀Y非獨立變數輸出效果症狀檢測指標X1...XN獨立變數輸入-過程原因問題控制f(X)Y=若我們能很好地把握X，爲什麽要不斷測試和檢查Y？爲了得到結果，我們的重點應放在Y上，還是X上？焦點是X，而不是Y6σ強調的焦點把焦點由產出移轉到過程參數之控制6s品質技術定位6s是品質工程在解决產品問題上的系統化的應用6s品質理論基于因變量Y和自變量X的函数關係Y=f(X)，通過對自變量X的研究，找出成功因子，達到因變量Y的最優化結果。通过對自變量的測量，知道問題的根源所在；通過實驗設計方法加以優化，篩選，改善，一步步向成功因子逼近，使因變量達到最優；自變量是随時變化的，仍需對變量加以控制，運用統計控制方法使過程達到穩定狀態。6s品質通過測量，分析，改善，控制這樣持續不斷循環才能達到的。品質變異與降低變異的方法以產品品質特性來衡量產品的績效時，往往有很多變因造成績效不穩定，這些變因稱為雜訊因子（NoiseFactors），通常可分為：（1）外部雜音：如温度，濕度，電壓等環境因子對電子類產品之干擾使其特性值不穩定（2）内部雜音：與時間（可靠度）有關的特性，常因產品壽命之消耗而造成品質績效值逐漸偏離目標值。（3）單位間變異：雖然規格值一定，但是制程中無法避免的會造成每件產品之特性值不一致，而其原因可能並不明確。降低變異的方法：（1）篩選不良品，一般常要據規格界限作100％檢驗，成本高（2）找出不良原因並消除之，這種方法有時會因尋找不良原因或消除原因會付出相當代價（3）應用参數設計法，並不刻意消除不良原因，而是設法使產品對這些不良原因不敏感。品質改善的焦點在於降低變異產品品質提升的基本原理：找到一組制程或產品設計參數，足以抵抗一些外來的或内在的變異因素，使變異極小化。品質工程是品質改善的重要方法與工具:品質工程，是一門系統化介于各學科間的科學，涉及工程設計，制造作業及經濟原理，常用在提升產品品質的作業上。品質工程分為線上（On-line）及線外（Off-line）兩部分。線上品質工程，主要應用的手法有新品管七大手法，統計過程控制等常用在制程之改善線外品質工程，系針對產品設計開發及制程設計開發而發展出来的系統方法，對產品的品質影響較大。6σ在企業中應用的範圍QA那些業務功能需要6σ?只要存在産生輸出的過程，無論這個過程是製造産品、生産資料，還是開發票……都可以應用6σ突破戰略。爲使這些過程能夠滿足顧客的標準，還需要正確的輸入!!!6σ方法製造設計服務購買維修行政管理營銷“進行了2400個過程改善，減少61％的缺陷，每年節省3.5億美元。”----聯信公司董事長、執行官LarryBossidy“6σ-GE品質2000—將成爲歷史上最大、涉及人員最多的，最終將成爲獲利最大的行動。”----GE公司董事長、執行官JackWelch6σ在企業成功的例子6s管理對企業經營生產的强烈衝擊-GE成功的經驗通用電氣總裁JackWelch說，“6s是GE從來没有經歷過的最重要的發展戰略”-1995年末開始推行6s；-推行s節約的成本收益3億美元/1997、7.5億美元/1998、15億美元/1999；-利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998-市值突破30000億美元JackWelch先生為GE制定的三大發展戰略：6s、產品服務、全球化使GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。•摩托羅拉•德克薩斯儀器公司•ABB(AseaBrownBoveriLTD.)•聯信公司•GE•Bombardier•諾基亞公司•東芝公司•杜邦公司•美國快遞公司•BBA•福特公司•DowChemical•JohnsonControls•Noranda實施6σ的公司6σ管理的五個階段AMeasurementSystemAProblem-SolvingApproachADisciplinedChangeProcessMeasureAnalyzeImproveControlDefine測量分析改善控制定義突破戰略特性化階段1:衡量階段2:分析最佳化階段3:改善階段4:控制突破ABCDEFG(産品基準)Yi=fX1,...,XN123456789101112突破戰略工程應用突破方法(過程基線分析)領導層管理和技術領導層目標:測量分析改善控制焦點在Y上焦點在X上定義認識選擇輸出特性確定績效標準驗證衡量系統建立産品能力確定績效目標識別變異源查找潛在原因揭示變數之間的關係確定操作誤差驗證衡量系統確定過程能力實施程序控制6s各階段常應用工具與分析方法階段理論培訓主要內容培訓(案例練習)D階段3天6SIGMA管理原理(模型,組織,資源和活動)6SIGMA管理指標分析和劣質成本分析(COPQ)6SIGMA管理的實施步驟(DMAIC)M階段3天過程流程圖等常用圖示法(Flow,Chart,C&E,Pareto)過程能力分析(Cp,Cpk)測量系統分析(MSA)顧客滿意分析(CSI)1天A階段3天失效模式及后果分析(FMEA)故障樹分析(FTA)假設檢驗(HypothesisTest)方差分析(ANOVA)回顧分析(RegressionAnalysis)1天B階段4天質量功能展開(qfd)試驗設計(doe)多變量圖及相關分析(multi–Varich