6σ概论概论(1)

16σ概论2内容了解6工具-DMAIC推进战略简要回顾36的背景-出现6从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。质量改善工作表明需要改进分析工具。研究出6工具。1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。46的背景-实施的公司哪些公司在实施6？56的背景-GE成功实施6GeneralElectric成功实施6从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师66的背景-效果0510152019961997199819992000GE1996-2000年实施6-Sigma取得效果76背景-应用领域只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6方法.6Methods6方法SERVICE服务DESIGN设计PRUCH。采购Marketing市场MFG..制造MAINT.维修QA质保ADMIN管理86描述用户推动的6工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。“除非你做，否则6就什么也不是…它就是你所做的”96特点懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）106的六项要素以客户为中心由数据和事实驱动过程的聚焦、管理和改进有遇见的积极管理无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心一切建立在数据和事实基础之上一切活动都是过程，所有过程都有变异，6σ帮助我们有效减少变异6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工11数据是一切工具的基础数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。1.我们只用经验，不用数据。2.我们收集数据，但只看数字。3.我们将数据分组，以便制成图表。4.我们用描述统计的调查数据。5.我们用描述统计的采样数据。6.我们用数理统计的采样数据。分析水平分级:成本改善的可能性理解深度知识质量12收集数据、数据的重要性以客观方式交流收集有关问题或机会的可量化事实建立有关问题或过程的基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析前、后比较－对方案的影响进行量化证明方案数据这种共同语言的重要性数据形成知识13用数据向导做决策我们只能根据掌握的情况采取行动我们研究探索后才能掌握更多情况。我们对提出的问题进行研究和探索。我们对事物测量之后才能提出问题。如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。14MONTYHALL给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。他请你选择一个箱子，你选择后，他告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。他问你是否愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？中大奖的机会15改变不改变123123123IIIIII直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断166拓宽我们考虑质量和业务问题的思路是一个希腊字母6是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平6是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志….6指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数6是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较6是一组统计“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)标志设想观念衡量尺度行业比较工具方法价值什么是6？战略目标176组合设定目标过程有效的工具186=3.4DPMO6--目标2308,537366,80746,210523363.4PPMPPMProcessCapability工序能力每百万机会缺陷数能力通过瞄准正确目标通过缩小分布实现6总图196项目确定标准是否是重复事件？范围是否可以逐步缩小？能否进行确定的度量？过程是否能够受控？是否能改变用户满意度6-Sigma项目工作重点206工作的核心CTQ(uality)CTC(ost)CTD(elivery)CTS(atisfaction)CTP(rocess)用户感觉期望结果用户过程输入输出因素厂商CT=CriticalTo…21•一再出现的一组活动•有“一个结果”（输出）D-M-A-I-C方法与过程有关什么是过程?必须从一个过程开始6工作的核心-过程22过程混合输入以实现某些输出输入材料控制机器等…输出作为衡量过程成功指标的量成功:由顾客判断---顾客声音输出:由过程决定---过程声音衡量尺度:通过你测量的东西来进行观察过程图23测量方法错误会导致错误的行为例：–“服务器停机时间”与“PC停机时间”：衡量“服务器停机时间”无法说明PC硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。测量→评价→行动24我们不会知道我们不知道的事情。如果不能用数字来表达我们所知，说明我们知之甚少。如果我们知之甚少,就无法控制它。如果我们不能控制它,就不能把握机会。11010010001000010000019931994199419941994199519961997Q1Q2Q3Q4每100万机会的过程缺陷25低质量成本-冰山隐蔽的低质量成本(无形的、隐藏的)(切实的、可见的)紧急定单产能损失索赔明显的损失传统的低质量成本看法降低产品等级返工重新认证成本过长的生产周期赶工成本小额费用库存保证成本用户忠诚度降低过度的维修成本诉讼费用延迟交货丧失销售机会隐含的损失263能力历史标准4能力现行标准6能力93.32%99.38%99.99966%长期的合格率长期的合格率新的标准长期的合格率传统观点的绩效“99%好”的实际含义：每小时丢失20,000个邮件每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水每星期有5,000次外科手术错误在主要机场每天有2架飞机班次延误每年开错20万张处方每个月几乎有7小时停电27以用户为中心1_01_01_017现在我们衡量什么？在你的领域中，最关注的是什么数字？我们有哪些质量评估方法？我们将如何使用这些方法？28对用户来讲什么是重要的？我们怎么知道？29什么是用户？用户是产品和/或服务的接受者用户外部用户产品/服务内部用户产品/服务30假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多雇员。你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看到什么？好莱坞公司周报练习31你带一些朋友去看电影…你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映,所有的影剧院距你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家?练习内容32供应商的观点(影剧院管理层)好吃的爆米花干净的地板干净的大休息室舒适的座椅大屏幕、好的音响用户的观点(看电影的人)...为什么在观点上存在这么多的差异?售票让利销售工时/劳动力数据利润报告其他…满意度的关键33当提到某项是CTQ时,我们能从顾客的角度说明它吗?能从我们的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?顾客说：长寿命可靠功能强大的计算机….公司说：20，000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz…顾客能告诉和不能告诉你的•顾客知道自己想要什么！•顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案•顾客不是工程师，通常不会设置技术要求•听取顾客的意见意味着了解需求用户使用不同的语言34用户最介意什么问题？产品质量•可靠性•耐久性•可用性/特色•知名度•实用性•可维修性能服务质量•方便程度•可靠程度•响应速度•待遇和交流•真实程度•维修价格•较低的原始价格•费效比•打折/减价•总价•经常性的顾客活动•期限、税和三包35什么是变差36不确定不知道不相信风险缺陷率变差1_01_01_014变差是敌人37确定+知道+相信+可信度+合格率+不确定不知道不相信风险缺陷率=100%=100%=100%=100%=100%1_01_01_015变差带来的结果38如何衡量变差39另一种角度LSLUSLUSLLSL偏离目标变差太大达到目的集中过程减少分散从统计角度看问题USLLSLLSL=规定下限USL=规定上限问题的本质-从统计学角度看40工序能力和表现LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USLT+3s-3s能力=VOC/VOP42VOP=3当VOC=3时，能力=1有时在测量工序的后，我们用VOC代表能力,如3。LSL过程宽度(2*VOP)修改后的设计宽度(2*VOC)USLT1+3s-3s偏离目标问题LSL设计宽度T能力=VOC/VOP44m拐点1TUSL缺陷规格上限(USL)目标值(T)规格下限(LSL)分布的均值(m)分布的标准偏差(s)3拐点与均值的距离是一个标准偏差。若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说过程具有“3s能力”什么是?标准偏差LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USLT+3s-3s变动问题能力=VOC/VOP46m1TUSLp(d)p(d)123456这是6工序吗?拐点标准偏差47m1TUSLp(d)p(d)123456拐点这是6工序拐点标准偏差486方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。偏离目标变差太大击中目标集中过程减少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX问题的本质49了解对顾客最重要的是什么减少缺陷集中到目标上减少变动突破改善，不是增量改善!战略506的目标增加股东收益提高用户满意度盈利增加缺陷减少51(DPMO分布移动±1.5)2308,537366,80746,210523363.4PPM工序能力每百万个机会中的缺陷数6--目标52IRS-税务通知(电话接入)(140,000PPM)7σ衡量尺度1,000,000100,00010,0001,000100101PPM饭店帐单医生填写处方工资处理填单杂志收据电汇民航行李搬运购买的材料批次不合格率国内民航死亡率（0.43PPM）(在±1.5σ内变化)顶级公司一般公司345621©1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0©19946σAcademy当前工业立足于何处?5399.99966%好(6)•每小时丢失20,000个邮件•每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水•每周有5,000次外科手术有误•在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落•每年开错20万张处方•每月几乎有7小时停电•每小时丢失7个邮件•每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水•每周有1.7次外科手术出差错•每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落•每年开错68张处方•每34年停1小时电99%好(3.8)6--实际意义54检验能把我们带多远?(分布移动±1.5)PPM2308,537366,80746,210523363.4开始6σ556σ方法定义策略在即将开发的模型中预防缺陷产生消除产品生产过程中的缺陷描述定义优化确认测量分析改进控制通过黑带项目实施提高产品过程能力在生产过程的改进不能产生理想的改进效果DCOVDMAIC56DMAICDFSS6过程控制设计质量6方法57D-确定DefineM-衡量MeasureA-分析AnalyzeI-改善ImproveC-控制Control改进分析测量确定控制58f(X)Y=X1...XN独立变量输入-工序原因问题控制Y非独立变量输出效果症状监测指标为了得到结果，我们的重点应放在Y上，还是X上？若我们能很好地把握X，为什么要不断测试和检查Y？焦点是X，而不是Y，历来如此6σ焦点59过程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ管理“正确”（符合规范）无缺陷！KPIV1.从统计上证明输入与输出之间的关系2.系统控制管理好输入就会有好的输出KPIV：KeyProcessInput