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6σ质量管理理念与方法鹤山恒基钢丝制品有限公司2012.12.介绍和了解以下内容:什么是6σ质量管理？6σ管理的本质—产品质量的持续改进6σ管理的推进1、什么是6σ质量管理1.16σ管理的来源6σ管理（六西格玛或SixSigma，‘σ’统计学上用来表示“标准偏差”，即数据的分散程度）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6σ质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。1.2实施6σ管理的效益摩托罗拉7年时间，从4提高到6ppm从6200提高到3.4通用电器(GE)5年ppm从35000提高到3.4，97年节省成本3亿美元98年节省成本7.5亿美元，99年节省成本15亿美元2000，6收益66亿美元20世纪80年代诞生于摩托罗拉。1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。024681012199619971998支出收入通用公司6σ投资回报情况（亿美元）继上GE公司的前CEO杰克·韦尔奇评价6σ是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、大受益的事业。我们的目标是成为一个6σ公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。……6σ是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。……6σ意味着在一个过程中您能否测量出有多少“缺陷”，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。6σ已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。总之：6σ是一种管理工具、它是…一是中心—以顾客这个‘中心’。二是理念—〔是企业‘全员’的〕追求‘完美’。三是量化控制。使用统计工具。四是逐步降低过程中的变差。并持之以恒。五是以流程绩效和财务评价为结果。2.6σ管理的‘本质’—产品质量的持续改进减少波动取消明显的波动源抑制随机因素波动σ=0:连续改进的最终目标；即无波动！σ=0，无穷远处的目标,永远达不到因为随机因素永远存在只能减少不能根除产品质量连续改进提高的统计描述质量连续改进提高的本质减少波动提高质量——降低质量损失—降低成本连续减少波动连续改进质量——连续降低质量损失连续降低成本连续全面质量改进你选那一个供货商A?B?答案是A!A的质量高于BAB6σ计数值质量特性的意义与ppm值66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品数ppm—PartsPerMillion百万分之一在整个企业流程中，6σ是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，不良品率合格率（%）西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323例某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。6σ管理对顾客意味着什么计量值质量特性：假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（当采用检验来控制质量时，有这样的分布）。第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。第三批产品达到了6σ质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在1/2规格内。（世界级企业）对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的话：第三批产品的质量比第一批产品优12倍；第三批产品的质量比第二批产品优4倍。6σ管理对顾客意味着什么计数值质量特性：对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。A厂—3σ水平（10000件产品，每件有100个小零件）B厂—4σ水平C厂—5σ水平D厂—6σ水平6σ管理对顾客意味着什么如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是：A厂—3σ水平10件B厂—4σ水平5364件C厂—5σ水平9970件D厂—6σ水平9997件6σ管理对顾客意味着什么在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍，是4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。6σ适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。3.6管理的基本原则和组织真正关心顾客以数据和事实驱动管理对流程的关注、管理和改进预防性的积极管理主动管理无边界合作力求完美但容忍失败世界500强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强。更多的知名和著名企业2002GE公司的DMAIC程序：D：定义（Define）确定问题和范围M：测量（Measure）把问题量化A：分析（Analyze）找出问道的原因I：改进（Improve）改进问题C：控制（Control）保证问题不再发生各程序用数据说话、用y＝f〔X〕表述五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。6角色的作用领导者公司领导，专职副总裁高水平理解6承诺6的成功实现黑带主管领导能力黑带的老师全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等要求教学和沟通技巧黑带6技术或业务人员大学水平的数学基础基础统计学知识计算基础，统计分析软件接受黑带主管160的课程培训和项目辅导绿带6项目和相应团队领导者五天的6项目培训项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。在GE，200名黑带主管，800名黑带，222000职员•兼职•保证项目与企业目标的一致•监督与汇报•为团队争取资源•协调与其他六西格玛团队的矛盾6中的角色黑带大师绿带项目负责人/倡导者黑带•全职服务于团队•带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员•管理项目的进展普通成员•企业第一次引入6σ时外聘•培训黑带/绿带•为黑带提供建议和帮助•兼职领导或成员•把6σ的新概念和工具带到企业日常活动中去6中的新角色黑带•兼职领导或成员•把6σ的新概念和工具带到企业日常活动中去黑带大师绿带•全职服务于团队•带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员•企业第一次引入6σ时外聘•培训黑带•为黑带提供培训和咨询普通成员•兼职•保证项目与企业目标的一致•监督与汇报•为团队争取资源•协调与其他六西格玛团队的矛盾项目成败的负责者项目的执行者项目负责人/倡导者•发现、解决问题的能力•收集、分析数据的能力•激励成员的能力•赢得上司信任的能力•协调各方的能力6解决问题的模型——DMAIC1.界定问题（Define）2.测量（Measure)3.分析（Analyze)4.改进（Improve)5.控制（Control)6质量管理相关人员参与顾客雇员供应商社会投资者6质量管理操作过程——定义确定正确的改进项目测量系统历史资料•低质量损失•顾客抱怨•返修•报废其他选择准则顾客利益公司利益综合考虑6质量管理操作过程:改进—流程分析应用控制图、散布图和层图是是系统原因吗？可以改进吗？应用因子分析系统原因吗？应用6工程剔除否否控制6质量管理操作过程:改进—方法交叉工作组头脑风暴法风险分析量具分析直方图因果图排列图散布图分层法简易方法实验设计稳健设计相应曲面仿真法技术方法6质量管理操作过程:控制规范化或标准化用控制图监控，避免偏高规范发现新波动源连续改进上控制限●●●●●●●●●●下控制限6σ与全面质量管理（TQM）的关系主题一：真正关注顾客主题二：以数据和事实驱动管理主题三：采取的措施应针对过程主题四：预防性的管理主题五：无边界的合作主题六：力求完美，容忍失败6σ和ISO9000的关系6σ是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗。6σ不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与6σ管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统仍还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变化。ISO9000标准是质量体系标准，是质量体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量体系时应该考虑的要求和基本方面。ISO9000标准中只提出持续改进过程的框架和要求，并没有提出具体实施的模式。ISO9000标准为6σ管理提供了基础平台。ISO9000标准是组织进入国际市场的‘准入证’，6σ管理是组织入驻国际市场的‘绿卡。’4.如何推进6σ管理？4.16σ管理特别强调度量的作用因为不度量的东西我们将‘无所作为’！那么在‘度量什么’、‘怎么度量’上6σ管理与我们传统的做法有什么不同？6σ管理强调顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。4.2怎样度量在怎样度量上，6σ管理提供了‘追求卓越’的度量方法。传统上我们度量仅限于‘符合性’上。例：我们对照规范检查产品质量。我们把符合规范的记为‘合格品’。一般我们不会再关心其符合‘顾客’要求的程度。传统的关注点例：某工序生产三批产品，A批测量值接近顾客要求的目标中值；B批测量值接近规范下限；C批测量值则超过了规范下限。传统的关注点：我们会把控制与改进的注意力集中在C批上；因为它不合格。而其它的二批则都是合格品。正是这种度量方法忽略的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异！4.36σ管理的度量观念6σ管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。只有解决了‘度量什么’和‘怎样度量’的问题，才能发现我们在竞争力上的差距和改进空间。〔MikeJ.hary〕的语言假如我们不能把某种事实用数据来说明，这就是说明我们对这个事实不了解；如果我们不了解事实，我们就无法管理，若我们不能管理，那可能就失去了机会……。〔MikeJ.hary〕4.4使用统计技术在6σ管理中，统计技术是不可缺少的。它们构成了6σ管理的重要方面。没有这些技术和工具，数据最终还是数据，不能成为信息，起不到指导改进行动的作用。要想取得进展与提高，要靠人们使用工具去执行。使用统计技术统计技术是工具。通过使用这些工具去分析和判断。因此统计技术是为我们提供证据。5.06σ管理的推进6σ管理的推进归结为五个阶段。分别为‘定义’‘测量’‘分析’‘改进’‘控制’。简称DMAIC对于管理基础薄弱的企业首先要抓好基础管理。在抓好基础管理的同时使用和推行6σ管理的工具。6σ管理五个阶段测量阶段：数据收集整理测量系统分析〔MSA〕过程能力分析〔SPC〕分析阶段：过程数据分析挖掘重要原因假设检验理论y=f（x）6σ管理五个阶段改进阶段控制阶段保证问题不再发生。並且进行验证。上述了四个阶段。第一阶段是‘定义’；确定问题和范围，为后面的各阶段指定目标和任务。6.0关于6σ管理的规纳