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6sigma6sigma簡介6標準差是企業挑戰品質顛峰之利器，藉由6標準差活動的推動可協助企業建立全面性之學習型組織，產出一流產品和服務口碑，大幅改善企業經營績效，強化企業優勢，創造顧客價值，不斷提升企業競爭力進而創造企業最高利潤，達到企業永續經營。6標準差為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的成功。6標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。6sigma簡介基於統計學上的原理，6標準差代表著品質合格率達99.9997﹪或以上。6標準差擴大改善工具的應用範圍至成本、循環時間及其他經營領域，透過6標準差所採用之『定義-評量-分析-改善-管制』（Define-Measure–Analysis-Improve-Control）五階段(見下表)技術循環及品質特性化和最佳化（Characteristic&Optimization）兩大過程，可協助企業在製程、服務或交易流程中，達到6標準差的品質水平，亦即每一百萬次操作中只允許3.4次不良的發生。當企業達到6標準差;的程度就幾近於完善地達到顧客要求。6sigma簡介6標準差之目的在追求與擴大企業的成功，期望建立「閉迴路的動態顧客需求回饋系統」，使企業能快速與正確反應環境與顧客需求之變遷，適時採取行動，進行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那麼企業本身一定亦會成功。DMAIC五階段步驟內容使用工具定義(Define)．專案範圍．定義缺失或機會．專案計劃及指定黑帶．成立專案小組．專案成本效益分析．管理階層核可．顧客的聲音（商品企劃、QFD）．狩野模式（KanoModel）．Q7及NQ7．專案章程（ProjectCharter）．關鍵品質（ChiticaltoQuality）．標竿分析DMAIC五階段衡量(Measure)．畫出流程圖並找出關鍵流程投入變數（KPIV）及關鍵流程產出變數（KPOV）．完成因果矩陣圖（Cause&EffectMatrix）．建立量測能力．收集現有製程能力數據．流程圖（ProcessMap）．因果矩陣圖（Cause&EffectMatrix）．失效模式效應分析（FMEA）．量測系統分析（MSA、GR&R）．製程能力分析（Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY）．可靠度分析步驟內容作用工具DMAIC五階段分析(Analyze)．完成失效模式效應分析.．找出變異原因.．差異化析，進一步縮小關鍵流程投入變數（KPIV）的數量.．找出著力點.設計及製程失效模式效應分析（DFMEA&PFMEA）.假設檢定（HypothesisTest）.變異數分析（ANOVA）.迴歸分析.QC7大手法步驟內容作用工具DMAIC五階段改善(Improve).確定關鍵流程投入變數（KPIV）做最佳化管制.田口品質工程（TaguchiMethod）.實驗計劃法（DesignofExperiment）.IE改善.流程改善步驟內容作用工具DMAIC五階段控制(Control)．訂定控制計劃．界定長期製程能力．持續改善．查檢表（CheckList）．管制圖（ControlChart）．防呆法．統計制程管理（SPC）．QC工程表步驟內容作用工具6標準差效益比較有形效益無形效益消除潛在成本創造顧客價值改善品質提昇企業競爭力提高生產力形成良性企業文化擴大市場占有率加快改進速度縮短生產週期倡導學習與交叉傳授改進工作流程增進顧客滿意減少誤差態度和士氣改善增加獲利能力帶動企業成長留住顧客執行策略性變革3標準差公司與6標準差公司之差異3Sigma公司6Sigma公司不當的品質成本(CostofPoorQuality)佔營業額的15～20％不當的品質成本(COPQ)佔營業額的5％以下失敗機率(DPMO)為66,807ppm失敗機率(DPMO)為3.4ppm依賴檢驗來發現不良依賴製程能力，不產生不良認為追求高品質是昂貴的瞭解高品質不代表高成本對數據的收集與分析紊亂，並無系統化要求有組織、有系統地收集並分析數據以競爭對手為標竿對象以各行各業為標竿對象相信99％是很優秀的認為99％是難令人滿意的以自己的價值觀決定關鍵產出以顧客的價值觀決定關鍵產出推行6標準差的公司摩托羅拉(Motorola)摩托羅拉於1987年開始推行6標準差至1997年期間，六標準差提昇該公司業績五倍，淨利成長近20%，成本也節省140億美元。推行6標準差的公司奇異公司(GE)奇異公司於1995年實施6標準差，該公司1998年的營收增加到七億五千萬美元，延長醫療器材的使用年限十倍，提昇病人的服務品質；軌道車出租事業部維修時間比以往減少6%，速度遠超出競爭對手二至三倍。多年來該公司獲利皆在10%以上，也因6標準差而大幅提升，目前維持在15%。推行6標準差的公司漢威聯合(HoneywellAlliedSignal)聯訊公司1991年推動6標準差，一年內節省六億美元，獲利提高13%，1999與漢威合併後，仍繼續推行6標準差活動，6標準差使得該公司得以降低重做成本並縮短設計至核驗發照的時間。推行6標準差的公司福特六和福特六和公司於1999推行6標準差，顧客抱怨處理由7天縮短為3天。在節省成本及提高顧客滿意度方面皆有具體效益。以６sigma達成企業三目標６sigma品質指的是在製程、產品設計、服務或交易流程中，每百萬件中只允許3.4件的不良發生，然而其目標並非在於達到６sigma水準而已，真正目的是要透過６sigma活動，結合公司策略方針，達成消除潛在成本、創造顧客價值、提升企業競爭力的目標。1987年摩托羅拉(Motorola)公司在喬治‧費雪(GeorgeFisher)的主導下，首先提出６sigma，之後1995年聯訊(AlliedSignal)及奇異(GE)公司也投入６sigma的推動，以有組織並系統化地結合改善活動與獲利的關連，有別於過去只專注品質改善，未直接與利潤給合的做法，因此６sigma不但改善了品質相關問題，更大幅提升企業的獲利，也形成一股風潮。Motorola以６sigma達成三項目標６sigma品質指的是在製程、產品設計、服務或交易流程中，每百萬件中只允許3.4件的不良、缺失或錯誤發生，換句話說，長期(Long-term)的DPMO(DefectsPerMillionOpportunities)是3.4ppm，然而其目標並非在於達到６sigma水準而已，真正目的是要透過６sigma活動，結合公司策略方針，來達成下列三項目標：1.消除潛在成本指第一次未將品質做好，所必須付出的重工(Rework)、報廢處理的人工、時間及材料的成本，即所謂隱藏的工廠(HiddenFactory)成本，在公司內是一種毫無價值而且在計算製造成本時常被忽略的部分，如同冰山一角可見的部分，但若是加上冰山下不可見的部分，例如品牌形象受損、交期延誤、訂單流失、計畫重做、庫存成本增加、頻繁的設計變更等等，合計其不良品質成本(CostofPoorQuality)約占營業額的15～20％。６sigma就是讓這些潛在的成本損失攤開，並予以解決。2.創造顧客價值顧客需求會隨著時空的改變而改變，因此可由顧客的聲音(VoiceofCustomer)去發覺使用者對產品特性、功能的期望，並經由設計轉換為具體可行的需求，如此才能創造其價值。依據日本TQM大師，NoriakiKano對顧客需求做了以下分類：（參見圖一）■Mustbe：顧客認為必要的需求，若是缺乏該項，必然覺得不滿，即使需求被滿足，顧客亦不見得滿意。■Moreisbetter：代表需求與滿意度的關係呈線性的，項目提供愈多，滿意度愈高。■Delighter：這類需求未被滿足也不會引起失望與不滿，若被滿足的話，顧客必覺得特別滿意。圖一圖一3.提升企業競爭力６sigma為企業所帶來的效益，若以３sigma與６sigma做一比較，將可發現其顯著的差異。（參見表一）表一3Sigma公司6Sigma公司不當的品質成本(CostofPoorQuality)佔營業額的15～20％不當的品質成本(COPQ)佔營業額的5％以下失敗機率(DPMO)為66,807ppm失敗機率(DPMO)為3.4ppm依賴檢驗來發現不良依賴製程能力，不產生不良認為追求高品質是昂貴的瞭解高品質不代表高成本對數據的收集與分析紊亂，並無系統化要求有組織、有系統地收集並分析數據以競爭對手為標竿對象以各行各業為標竿對象相信99％是很優秀的認為99％是難令人滿意的以自己的價值觀決定關鍵產出以顧客的價值觀決定關鍵產出６sigma所以６sigma除了提升品質、消除損失(Loss)、增加收益外，將量化數據有組織、有系統的分析，建立標準化管理，形成良性的企業文化。相對而言，也就提升了企業的競爭力。６sigma可應用於製造流程、設計開發及服務或交易流程，除執行細項內容不同之外，其推展的步驟原則大致相同。掌握推動成功的關鍵因素當我們了解摩托羅拉及奇異公司在這幾年推動６sigma的效益時，極易陷入「依樣畫葫蘆」的迷思中，因此花大把銀子送員工去學習黑帶課程，希望回到公司可以帶動６sigma的風氣並創造效益，然而事與願違，許多企業都因未仔細評估及營造６sigma基礎環境下，貿然行事，最後草草收場。國內企業欲成功推動６sigma須掌握下列關鍵因素：關鍵因素1.選擇理論與實務兼具、經驗豐富的顧問，協助公司推展６sigma，可縮短自行摸索的時間，並彌補不足之處。2.最高主管的支持及參與，尤其活動開始之初，由上而下帶動較易推展，高階主管應改變以往藉口充分授權部屬，採取不聞不問的方式，如此一來不但無法了解屬下專案進度狀況，也無法進一步溝通。3.謹慎甄選適當的專案經理及專案負責人，除了專業知識、能力外，也要具有適合的人格特質，例如溝通、協調、領導能力強、受同仁尊敬、對公司忠誠度高……等。關鍵因素4.讓６sigma活動融入員工的日常工作中，勿讓員工產生有額外工作的感覺，或另設專人進行，以免提高人事費用成本。5.專案的目標須與公司策略方針結合，否則無法評估對公司的效益。6.依專案的問題狀況需有跨部門、跨功能的人才參與，以結合眾人智慧，從不同角度提供突破性的改善構想。7.過程須以量化數據呈現，不可使用含糊或抽象的文字敘述，否則無法掌握問題現象，導致無法有對策解決。帶動組織文化變遷的６sigma企業為什麼需要６sigma？６sigma可以為企業帶來何種價值和生機？如何讓持有「抗拒、能推就推」心態的員工,接受能夠帶動組織文化變遷的６sigma？本文藉由幾個小故事，讓讀者更接近、了解６sigma。阿里伯的煩惱：他自認工作勤奮，不論是TQM還是QCC(苦死死)，他也都跟著場長一起Q，從不落人後。但是最近M公司老是退貨，「不良率」這個要命的東西已經使他失去信心和幹勁。阿里伯，52歲，長得實在太像原住民了，年輕時候，大家乾脆叫他「阿里山」，因為年青力壯如山。就是這樣的長像和感覺，很容易讓人誤以為他是生產線上的基層工人。其實他好歹也是高工畢業，在學時還認真得很，進入社會，從黑手做起，因為跟了位車床的老師父，多年的磨練和傳承，總算學得了一身好工夫。想當年（其實也有10年了）大家都說他是黑手中的黑手，不管日本人多麼引以為傲的自動化設備，只要他看過一眼，所謂「江湖一點訣」馬上被他識破，很快地就可以有一條COPY的在台上市。轉行到這家電子公司也10年有餘了，到現在還停留在「產一」課長的職務上，眼看著「產二」的阿朗課長在前年景氣好的時候，跳到上游公司當生管經理，「產三」的國雄課長，也在半年前出國受訓，聽說回國後將有新的任務。想到這裡，心裏頭真不是滋味，尤其最近品管處長小馬，老找他麻煩，上個禮拜還恐嚇說，「產一」的不良率再不降，不但今年大家的年終獎金會泡湯，說不定連明年M公司的訂單一張也不會來了。阿里伯的煩惱：有這麼嚴重嗎?」阿里這樣想，前兩年因為推動TQM和QCC，生產線的同仁也都因推動６sigma很努力地透過材料的改良、製程重新設計、專長技術的加強等等，使得要命的不良率和重工減低到最少，現在的DPU不到１％，節省下來的CO