6西格玛-D阶段绿带教材

六西格玛绿带培训——定义阶段•01—6sigma概述•02—项目选择•03—项目定义•04—基本统计学•05—Minitab基础知识•06—定义阶段概述目录6Sigma历史6Sigma理念、方法和概念6Sigma基本术语项目选择和项目定义基本统计学6sigma概述质量管理的发展过程MQM/ISO/ROQ/6σ质量管理全面质量管理统计质量管理检验质量管理（事后检验）时间20世纪80年代末（综合质量管理）20世纪60年代（菲根堡姆、戴明）20世纪30-50年代（及时发现NG、休哈特）20世纪初（泰罗）-19世纪末生产力发展的背景信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用人造卫星上天、电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生自动化、大规模生产机器化、批量生产手工、作坊式的生产操作者的质量管理6σ质量管理阶段特点：——更加“量化”，更加有针对性；——重视“结果”，但更关注“因”的作用；——以“产品不符合标准的代价衡量质量；——·········总裁督导+专家支持+全员（精英）参与代表公司：—美国摩托罗拉—美国GE公司—美国联信公司………时间：始于20世纪80年代末最先发起——发扬光大——20世纪80年代中期开始，由美国摩托罗拉公司两名质量工程师迈克.哈理和史迪夫，把6西格玛作为一种突破性的质量管理战略，最先倡导、成型和付诸实施，并取得了很大的成功。90年代中期美国通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇，把6西格玛作为一种全面管理战略，全面推行其流程变革方法，使6西格玛由一种质量管理方法转变成一种高效的企业流程设计、改造和优化技术，并取得了空前的成功，6西格玛管理由此而闻名于全球。迈克.哈里博士6Sigma的发展历史“Theproblemswefacetodaycannotbesolvedatthesamelevelofthinkingwewereatwhenwecreatedthem”“我们今天所面对的问题是无法以昨天的思维方式去解决的”AlbertEinstein爱因斯坦图6Sigma的发展历史1978年因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其电视机制造业务卖给了一日本企业。1981年摩托罗拉培训中心订下要在五年内达成十倍品质改善的目标，但各部门仍然各自衡量品质的指标。1987年公司决心全面推广6Sigma,订下四年达百倍品质改善的目标，而现状为4Sigma。1988年摩托罗拉赢得了美国波多里奇国家质量大奖（MalcolmBaldrige）1992年摩托罗拉，柯达，ABB，德州仪器和IBM建立了黑带团队架构。1993年摩托罗拉招聘了四万新雇员，免去了每年40个小时的规定品质培训，品质水平为5.2Sigma。1998年摩托罗拉在无线电话市场占有率为34%，年利润增长为5%。通用电气项目及培训费项目直接收益19962亿1.5亿19973亿7亿19984.5亿12亿GE：Motorola从实施6Sigma的1987年到1997年，十年间所取得的成就：销售额增长5倍，利润每年增加20％；实施6Sigma带来的资金节约累计达140亿美元；平均每年股票价格增长21.3%。Motorola：6Sigma给公司带来的业绩谁在实施SixSigma图19871988~199519971999AlliedSignal目前工业的一般水准在何处？7SigmaScaleofMeasure1,000,000100,00010,0001,000100101DPMO••(饭店的帐单)(医生的处方单)(薪水发放情况)(定单的阐述情况)(旅行凭证)(电报)(航空公司的行李处置)(购买进的物料次品率)(0.43DPMO)(美国国内航班的事故率)(最佳水平)大多数公司345621(税务单)(140,000DPMO)SixSigma理念及方法一个关于“电影院经理与观众”的故事总经理的想法观众（客户）的想法Question：本影院的上座率、票房收入、利润？Question：电影院的卫生清洁、座椅的舒适、购票的价格性、影片精彩？为什么会存在如此多不同的思考？YX1,X2…XnY=f(X)YDependent相关的Output过程输出Effect影响Symptom症状Monitor监控ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow管理好输入可以得到良好的输出传递函数TransferFunctionX1,X2……XNIndependent独立的Input-Process过程输入Cause原因Problem问题Control控制6σ的第一大理念：※仅仅利用经验，而非数据；※采集数据，但仅仅将其视为数字；6σ的第二大理念：数据驱动※综合数据，绘制图表；※使用统计数据；※使用样本数据；分析水平直觉往往是错的希捷公司文化：InGodwetrust,Allothersmusthringdata6σ的第三大理念：波动是魔鬼Traditionalview“Goalpost”mentality传统理念：“门柱”心态Taguchiview:Variationistheenemy田口观点：变异是我们的公敌Areaslyingoutsidearecost.任何落在规格尺寸之外的产品，意味着质量的损失Deviationsimpactssociety任何偏差均对社会造成损失USLLSLUSLLSLSixSigma的核心方法介绍D定义：确定顾客的关健需求，识别改进的产品或过程，设定改进的目标M测量：证实问题/过程；测量关健步骤和输入X；对测量系统的有效性评价；确定目标。A分析：进行原因假设，通过数据分析、确定影响输出的关健因素。I改进：寻找优化输出的方案并实施。C控制：程序固化改进的过程并监控改进成果。SIXSigma方法Define定义Measure测量Analyze分析Improve改善Control控制30+Inputs4-83-610-15Measure测量Analyze分析Improve改善Control控制Define定义6SigmaDMAIC策略概括图阶段6Sigma项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带/绿带实施测量(M)症状/结果（目前状况）QFD项目策划和管理工具COQ过程图QC七工具因果关系分析脑力激荡FMEA能力分析测量系统分析中央极限定理多变量分析假设检验正态检验均方差分析ANOVA非参数检验相关性分析回归分析全因子DOE中央点部分因子分析障碍田口设计多线性分析反应表面分析EVOP统计制程控制预先控制图其他控制图防错图象控制组织学习系统思考高层支持及责任感；6Sigma组织架构结构；财务核算；客户焦点数据驱动分析；黑带承诺；奖励和认可；行为改变；关键群体；全面文化；工作方式改变；共同语言。工具定义机会(D)（项目授权书)分析(A)问题/原因（根本原因）改善(I)绩效水平（解决方案）控制(C)KPIVs（保持成果）缺陷举例100个人在机场安检排队这周每天租车成本比上周多了10元要等20分钟才有服务员来服务，并且食物是冷的每次上网都要试两次才行图书馆的书丢了，但电脑记录却显示还在飞机到达后，装卸行李要30分钟SixSigmaTerminology6Sigma概念6Sigma作为一个营运策略6Sigma营运策略的目标是每个方面都尽量减少错误▲从制造到交付▲从给供应商付款到出发票给客户▲从聘用员工到绩效考核▲几乎是面面俱到作为营运策略，6Sigma可以帮助公司保持竞争优势6Sigma的特别之处☆whySixSigma?为什么是6Sigma?☆vision愿景☆philosophy理念☆vehiclefor媒介物☆Aggressivegoal进取的目标☆Metric(standardofmeasurement)指标（测量的标准）☆method方法♦Customerfocus关注客户♦Breakthroughimprovement突破性改善♦Continuousimprovement持续改善♦Peopleinvolvement全员参与AreTheseTheKeyObjectivesofUs?这是我们的关键目标吗？◇Improvetimetomarketforallproducts改善所有产品投放市场的时间◇leadtheindustryinkeytechnologies关键技术在业界领先◇Createworld-classmanufacturingprocesses创造世界级制造过程◇Developstrategicsupplierrelationships发展战略性的供应商关系◇Providebest-in-classproductandprocessquality提供最优质的产品及制程◇Developstrategicrelationshipswithkeycustomers发展与主要客户的战略性关系◇Becomeanemployerofchoice成为最佳雇主WhatAreWeDoingToAchieveThoseObjectives?我们怎样才能实现目标？SupplyChainManagement？供应链管理？BalancedScorecard？平衡记分卡？SixSigma(DMAICandDFSS)？6Sigma(DMAIC和DFSS)？LeanManufacturing？精益制造？CustomerRelationshipManagement？客户关系管理？最好的项目不是从内部开始，而是由外至内，“重点在于怎样使我们的客户更具有竞争力？”哪些是客户成功的关键？知道这个问题的答案就知道如何提供解决方案，这是我们最重要的焦点？杰克伟尔奇，1997年度晚宴SixSigmaMetrics指标MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction对所有影响客户满意度的元素进行测量“METRICS”指标了解客户：Kano模型•Ithelpsemployeessetpriorities帮助员工确定优先权Don’tworkonDelightersuntilMustBe’sareinplace在必不可少的属性就位前，不要花时间在惊喜属性上•Ithelpsyouavoidthetrapofthinkingthat“Nocomplaintsmeans!”千万不要认为“没有抱怨等于客户满意”AbsentFulfilled缺乏满足－Dr.NoritakiKanoDelight喜悦Ｎeutral中性Dissatisfied不满意Absent缺乏Fulfilled满足Delight喜悦Ｎeutral中性Dissatisfied不满意Leatherseas皮坐椅Alloywheels合金轮Metallicpaint金属漆Oilmileage油耗量Luggagespace行李箱空间4wheels4个轮子Workingengine操作正常的发动机Whathappensifthe‘mustbe’sareabsentbutyouhavethe‘delighters’andthe‘moreisbetter’?如果缺少”必不可少”的属性,但具有”惊喜”和”越多越好”的属性,会是什么情况?Kano模型的例子:买车6Sigma策略是什么?KnowWhat’simportanttothecustomer了解顾客重视的地方(CTs’s)Reducedefects减少缺陷Centeraroundtarget以目标为中心Reducevariation减少变异Strategy品质概念•Qualitymeansconformancetorequirements品质意味符合要求•QualityImprovementfromthetarget品质改善意味把偏离目标的变异减至最低SOattainingcertificationlikeISO/QSvs.SixSigmacanbeunderstoodasmaintainingQualityConformancevs.achievingBreakthroughQu