QC七大手法及其他常用图表介绍

QC七大手法及其他常用图表介绍QC七大手法(P.3)一、柏拉图(P.5)二、特性要因图(P.13)三、查检表(P.23)四、管制图(P.28)五、散布图(P.34)六、直方图(P.43)七、层别法(P.47)其他常用图表(P.53)•条形图(P.57)•推移图(P.59)•圆形图(P.61)•带状图(P.63)•雷达图(P.65)•甘特图(P.67)目录QC七大手法(QC七个工具)--A‧只看数据不易了解，数据整理图化，则「变化」「比率」容易了解‧质量、设备点检状况与结果，定期获知‧将各项目柏拉图化，则项目别重点会明确‧多项要因可一览，对追求要因是有效的手法(要因以「为什么......」重复抽出)‧各项目别的发现次数分明，重点项目明确特征例:A尺寸管理图例:能力别雷达图例:初物品质点检表＊对×号应做迅速的对策例:A尺寸不良特性要因图＊一般要因以４Ｍ分类例:不良项目别柏拉图＊项目分类要考虑目的例‧活用于质量，故障等特性的日常推移、变化的了解‧活用于质量，故障等特性的大小、比率的了解‧质量数据的采集或设备及实施事项点检时活用之(计划阶段各项目之层别要明确化)‧活用于问题点的整理，原因(要因)的追求‧影响特性的原因(要因)系之要素整理及了解相互关系之体系化‧找问题点及原因时，活用于从何处着手及定优先顺序‧效果确认时，活用于对策前后的比较确认用途管制图查检表特性要因图柏拉图1510535N＝38其他异音不良部品欠品伤不良尺寸不良(%）(个）A尺寸不良︵特性︶机械人方法材料(要因)○○○○欠品○×○×表面伤○○×○B尺寸○○○○A尺寸4323/1查检项目UCLLCLXX异常设计领导术调达检查生产保全技术QAQC七大手法(QC七个工具)--B‧依各要素、要因、原因别将数据分类，故可按各要素分析其频度‧母集团（批）之分布状态容易了解。又工程能力值及平均值的偏离状态也容易了解‧用１对的数据来解析２个数据群间（原因与结果）之关系特征＊层别是：‧机械别‧作业者别‧时间别‧项目别‧场所别‧要因别‧种类别‧条件别‧生产线别‧等＊柏拉图也是各项目别层别级搜集数据作成＜Ａ尺寸直方图＞＊但，求标准偏差(s)时，数据要正规分析＜淬火硬度与淬火温度的关系＞＊统计上２个数据群间求其相关的相关检定例‧QC手法的原点‧所有QC数据依此层别收集数据，否则解析无意义‧可求母集团（批）的平均值、偏差。又分布状况容易了解‧可求工程能力Ｃｐ‧有关系的１对数据在一个图上，用点表示将２个数据群间之相关关系用图明确化（原因与结果之关系调查等）用途层别法直方图散布图如左记将各要素、要因、原因别分类收集数据即是层别11-2121-3131-4141-5151-6161-7171-8181-91x＝47n＝46s＝0.16nY:淬火硬度X:淬火温度℃HV柏拉图柏拉图之由来由意大利经济学家艾弗瑞德．柏拉图(AlfredoPareto)，在对欧洲的财富分配做了广泛的研究，发现少部份的人拥有大量的财富而多数的人则拥有少量的金钱。美国品管专家朱兰(Juran)把质量上的问题点区分为「少数重要项目，多数轻微项目」称之为柏拉图原则。柏拉图一,定义:将一定期间所收集之不良数,缺点数,故障数等数据,依项目别,原因别,位置别加以分类,按其出现数据之大小顺序列出,同时表示累积和之图形,称为柏拉图,排列图,重点分析图或ABC分析图.柏拉图柏拉图通常在办识出最重要的问题，因为通常80%的总结果是来自20%的问题项目，因此此图的优点是需要将关键少数特性一目了然，以采取必要的手段来加以校正。关键少数之例子•少数不良品造成顾客抱怨的大多数。(饮料杂质)•少数顾客造成大部份的销售量。(无限卡)•少数产品、制程或质量特性造成大量的废弃或重工成本。(生产线最常发生）•少数供货商造成大多数的拒绝品。•少数问题说明着大量的制程停摆的原因。•少数产品说明着主要利润的原因。表4-1支出項目支出金額累計金額累計比率伙食費10,25010,25041%零用金5,00015,25061%水電瓦斯費3,75019,00076%教育費2,00021,00084%交際費1,00022,00088%其他原因3,00025,000100%合計25,00025,000圖4-305,00010,00015,00020,00025,000伙食費零用金水電瓦斯費教育費交際費其他原因支出金額0累計比率圖4-205,00010,00015,00020,00025,000伙食費零用金水電瓦斯費教育費交際費其他原因支出金額0累計比率圖4-505,00010,00015,00020,00025,000伙食費零用金水電瓦斯費教育費交際費其他原因支出金額076%100%累計比率合計:25000元87年3月圖4-405,00010,00015,00020,00025,000伙食費零用金水電瓦斯費教育費交際費其他原因支出金額076%100%累計比率23.5(100%)改善前后柏拉图比较05101520253.33(57.4%)百件缺點項目成品包風成品欠料軟硬不均成品壓傷鐵台異位其他製程百件缺點率(%)3.331.570.440.190.180.09累計製程百件缺點率(%)3.334.95.345.535.715.8影響度(%)57.427.07.63.33.11.6累計影響度(%)57.484.49295.398.4100(%)制程百件缺点率%4.9(84.4%)5.34(92%)5.53(95.3%)5.71(98.4%)5.8(100%)100806040200百件缺點項目成品包風成品欠料軟硬不均成品壓傷鐵台異位其他製程百件缺點率(%)9.698.062.721.581.230.22累計製程百件缺點率(%)9.6917.7520.4722.0523.2823.5影響度(%)41.234.311.66.75.21.0累計影響度(%)41.275.587.193.89910005101520020406080100(%)制程百件缺点率%累计百分比9.69(41.2%)17.75(75.5%)20.47(87.1%)22.05(93.8%)23.28(99%)累计百分比改善前改善后75%23.5特性要因图定义:借着多人共同讨论,采用脑力激荡术的会议方式,以找出事物之因(要因)果(特性)关系的一种技巧,称为:特性要因图,鱼骨图,因果图或石川图.决定大要因用四M一E来分类。Man(作业人员)、Machine(机器)、Material(材料)、Method(作业方式)等四类，在再加上Environment(环境)。决定中小要因利用脑力激荡(BrainStorming)法。决定影响问题点的主要原因:检查是否有漏掉位未探讨的要因。检查真正的原因是否写在适当的位置上。词句的表现是否有抽象的字眼。脑力激荡法原则(一)严禁批评他人构想和意见(二)意见越多越好(三)欢迎自由奔放的构想(四)顺着他人的创意或意见发展自己的创意(搭便车)为什么延迟交货步骤一：决定问题的质量特性。特性步骤二：决定大要因。作业方法作业人员环境材料机械特性步骤三：决定中小要因。作业方法作业人员环境材料机械为何延迟交货步骤四：决定影响问题点的主要原因。人员交货制造金额物品生产条件不好没有生产计划配合没有交货意识订单掌握不正确利润低运输成本高没有式样库存安全量低存放位置不足方法不明确单方面决定交货期短没有交货计划数量少为何延迟交货步骤五：填上制作目的，日期及制作者等数据。人员交货制造金额物品生产条件不好没有生产计划配合没有交货意识订单掌握不正确利润低运输成本高没有式样库存安全量低存放位置不足方法不明确单方面决定交货期短没有交货计划数量少制作目的:为何交货延迟日期:2010年3月3日制作者:王课长等九人洗瓶机星状轮跳脱故障率高极限开关跳脱出口满料回堵启动夹瓶其他启动速度太快洗瓶机出口处倒瓶夹瓶歪斜绞瓶夹瓶器导轨夹头脱落支撑弹簧弹性差出口星状轮导入异常卡瓶处理后容易跳脱入星状轮空瓶歪斜满料无法有效推开铁片星状轮凹槽端撞击瓶身设计不良培林无润滑固定力不足未锁紧瓶子成型不良管制不当护栏固定夹松脱推挤感应力不足导轨位置不佳导轨与夹头接触距离太长夹瓶器夹头软防蚀性不佳星状轮定位位置不佳定位方式无标准停机后再启动容易卡瓶人员无完全清除不良瓶星状轮卡死无运转制瓶班不良品流入星状轮设计不佳电眼无法侦测抽风负压吹倒洗瓶机启动速度设定不佳夹瓶器夹头材质选用不当停机电眼感应方式不佳出口后段倒瓶出口孔太小输送带抖动出星状轮空瓶歪斜护栏未调定位未落实保养黄油嘴位置不当设计不佳输送带速度太慢洗瓶机抽风量太大特性要因图星状轮设计不佳夹瓶器夹头材质选用不当停机电眼感应方式不佳输送带速度太慢洗瓶机抽风量太大洗瓶机启动速度设定不佳何谓原因、要因与真因?1.原因：所有可能造成问题的因素都称为原因。2.要因：根据经验或投票所圈选出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证）3.真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。查检表一,定义:用原简单易于了解的表格或图形,使工作者依规定作检查记号,纪录结果及状况,并加以统计整理数据,即称为查检表,查核表或点检表.二,分类:检查用查检表,纪录用查检表查检表之分类一般区分为二类：(1)检查用查检表：将欲确认的各种事项全部列出而成的表格。(2)记录用查检表：将数据分为数个项目别后，用以符号或数字记录成的表格或图。检查用查检表○○股份有限公司线别:自动焊锡炉日保养记录表(T-5-5-3-QW0905-05)年月日期项目12345678910111213141516171819202122232425262728293031机身内外擦拭清洁预热器的玻离挡板清洁清除弹片上附着锡渣、助焊剂及检查是否变形锡槽氧化物、锡渣及劣化之助焊剂清除(每二小时一次)1234保养人签名○:已保养╳:未保养92.01.01Ver:4.0记录用查检表ABNo.1No.2No.1No.2合计作业者机械不良种类日期尺寸疵点材料尺寸尺寸尺寸疵点疵点疵点材料材料材料月日月日查检表之注意事项1.收集与查检力求简单，容易执行。2.决定查检表格式要考虑查检频率及查检项目。3.查检表之纵横坐标须考虑合计字段或平均字段。4.与其他手法合并使用效果更好。5.查检基准需一致。6.查检项目宜完整，并增列空白字段(最好不用其他项代替)检验的质量管理第一次世界大战期间，工厂组织更复杂，单靠领班已无法管理工人，只有委派受过特别训练的检验人员负责检验制品质量，使生产工作与检验工作分开。统计的质量管理1942年，美国物理学家修瓦特博士(Dr.Shewhart)首创管制图，1931年发表「制造产品质量的经济管制」(EconomicControlofQualityManufacturedProducts)，经由其他人研究，产生不少新方法和理论，如抽样检验等。又在第二次世界大战期间，因应大量军事生产，美国国防部规定使用统计的品管方法，各工厂相继使用。管制图管制图质量特性分布:制程中之变动(Cause)1.偶然原因变动(changecause):无可避免2.异常原因变动(Assignablecause):可以预防何谓管制图?从每日生产的产品线中所测得的零乱数据中，找出经常发生和偶尔发生事故的数据，以便帮助找出问题的原因,加以去除防止再发之管理工具。纵轴代表产品质量特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画上，再用线连结，加上中心线CL，上管制界限UCL，下管制界限LCL，即为管制图。管制图的术语中心线(CentralLine):表示管制图中平均值的直线。管制界限(ControlLimit):依统计方法计算而得平行于中心线的一直线。管制上限(UpperControlLimit):在中心线上方的管制界限。管制下限(LowerControlLimit):在中心线下方的管制界限。机遇原因(ChanceCause):引起产品质量变化原因中，变化微小