6西格玛管理理论

1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作6σ、3S课程引言几年来，6σ这种新的管理方法在世界许多顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿美元。那么，什么是6σ？6σ的由来？它的基本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动6σ？目录什么是6σ6σ的由来6σ的六个基本要素6σ的统计技术6σ课程3S课程专业人才培养重视废品（缺陷）管理提升修正能力，建立软件管理体系一、什么是6σ6σ是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。统计领域的六西格玛：1σ=30.85%2σ=69.15%3σ=93.32%4σ=99.38%5σ=99.977%6σ=99.99966%管理领域的六西格玛：是一个业绩改进的目标是基于数据和事实的决策方法是系统解决问题的工具是一种以客户为中心的理念是一个赢得竞争力的管理系统二、6σ的起源和发展•20世纪80年代诞生于摩托罗拉。•1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。024681012199619971998支出收入通用公司6σ投资回报情况（亿美元）质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。推动6σ不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。真诚地以关心顾客为中心由数据和事实驱动管理以流程为重有预见的积极管理协力合作无界限追求完美，但同时容忍失败6西格玛的六个基本要素三、6σ的六个基本要素6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。返回n真诚地以关心顾客为中心6西格玛把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的新层次。6西格玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关键变量的理解和优化结果。n由数据和事实驱动管理返回在6西格玛中，流程是采取行动的地方。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程在6西格玛中被定位为成功的关键。精通流程不仅是必要的，而的确是在给客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。n以流程为重返回。设定挑战性的目标与经常回顾目标；。确定清晰的工作优先次序；。集中在预防问题而不是“救火”；。质疑为什么要这样做，而不是不加分析地维持现状。n有预见的积极管理返回改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。n协力合作无界限返回在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。n追求完美，但同时容忍失败返回四、为什么要用6σ管理1.为了生存：“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉“的回答是：“为了生存。”2.使企业获得核心能力：企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：Q质量V价值=--------P价格6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。五、6σ开展的三种途径企业范围业务变革战略改进某个或某几个部门某个问题点解决问题六、如何推动6σ界定测量分析改善控制界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素（ＣＴＱ）]。理清团队章程，以及核心事业流程。找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。确保所做的改善能够持续下去。测量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。七、6σ中的角色黑带大师绿带项目负责人/倡导者黑带普通成员•企业第一次引入6σ时外聘•培训黑带/绿带•为黑带提供建议和帮助•兼职•保证项目与企业目标的一致•监督与汇报•为团队争取资源•协调与其他六西格玛团队的矛盾•全职服务于团队•带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员•管理项目的进展•兼职领导或成员•把6σ的新概念和工具带到企业日常活动中去平均数全距变异数计数值计量值进程能力指数八、6σ的统计技术n某顾问公司的员工薪资如下:(单位：千元)30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。n求员工的平均薪资为多少？答案：45538平均数n资料群中最大的数减去最小的数所得的差n某顾问公司的员工薪资如下:(单位：千元)n30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。n此顾问公司员工薪资之全距为何？n答案：95000-30000=65000全距n测量差异、离散情况重要量数n测量数据群中每一个数值与平均数间的差n例如：一组样本数据为48,47,42,50,61,52•平均数=(48+47+42+50+61+52)/6=50•样本变异数=﹝(48-50)+(47-50)+(42-50)+(50-50)+(61-50)+(52-50)﹞/(6-1)=40.4•样本标准差=√(40.4)=6.356变异数(Variance)正态分布n计数值(Attribute)：可用数而得到的数据不连续的特质‧每公尺棉布有几个瑕疵点‧一件铸件表面有几个瑕疵气孔或砂眼‧无尘室中，每立方公尺含微粒之个数又称为离散型随机变量计数值n计量值必须用量而得到的数据‧零件尺寸‧电器产品的电流、电压、电阻‧产品使用寿命‧化学成分含量又称为连续型随机变量计量值n过程能力指数-Cp、CPU、CPL过程精密度表示过程特性的一致性程度值愈大，表示越集中值愈小，表示越分散Cp=(USL-LSL)/6σCPU=(USL-μ)/3σCPL=(μ-LSL)/3σUSL：上界LSL：下界μ：正态分布的均值-是正态分布的中心σ：正态分布的标准差-特性值的一致程度过程能力指数Cp值等級2.00≦CpA1.33≦Cp＜2.00B1.00≦Cp＜1.33CCp﹤1.00DD級C級B級A級6σ6σ6σ6σ上界中心下界Cp值等级一个以顾客为中心数据为导向的领导策略九、6σ目标•要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上?Yf(x)Y相依产出结果征兆监视X1….Xn独立输入过程原因问题控制因变量自变量十、6σ的焦点传统的品质计划‧内部导向‧专注在结果‧改善缺点‧着眼在工厂‧改善品质‧向后看‧全神灌注在产品上‧重视理论及员工6σ‧顾客导向‧专注在流程上‧防止缺点发生‧着眼在整个企业‧改善整个营运效益‧向前看‧全神贯注在CTQ上‧重视方法及数据十二、6σ与以往不同之处项目是否支持事业营运目标所有的利害关系人都同意？黑带导师审查Go/No-Go检查数据库是否有类似的项目？(学习他人的经验)数据库有否？是否有资源的提供？倡导者审查Go/No-Go项目是否可于4-6个月成功的完成？开始实施项目YesYesYesYesYesYesYesYes将项目和顾客和/或公司营运紧密的结合-工厂经理-执行长/总经理-盟主十三、6σ项目解决方案流程十五、成功事例GE公司6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。1995年末开始推行6西格玛；推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000亿美圆联信公司从1994年开始推行6西格玛推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆利润率超过14%/1999是市值增长最快的企业重视废品（缺陷）管理专业人才培养提升修正能力，建立软件管理体系3S管理在某个领域、某个点上有一套管理方法或独到之处的人才什么叫专业人才本公司需要什么样的人才1.一致性2.偏低3.偏高4.提高材料档次5.提高生产量6.降低生产成本7.减少库存材料9.专业项目难题10.取消进料材料无用报废11.提高培训效果12.特种工种水平的提升13.管理者水平的提高返回8.减少失误……14.物流管理15.仓储管理仓储管理一.现场布局二.移动管理程序三.经常性1.位置2.颜色1.先查电脑2.操作3.核对4.修正电脑5.纠正谢谢!