健峰企管集团QC七大手法的基本应用台湾健峰企管集团资深顾问师:吴富强SENIORCONSULTANT:JASONWU健峰企管集团前言工欲善其事,必先利其器,同理,解决现场的问题若想要有事半功倍之效,必须要会活用工具,也就是QC(品管)统计手法:QC七大手法俗称QC七大工具,即查检表,层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图,有时也把管制图包含在内,方法简单,但却极为有效。一般言之,现场的问题约有百分之八十可以用QC七大手法加以解决,因此在品管圈活动中广被使用,尤其在解析数值资料时,效果极佳。健峰企管集团【查检表】收数据【管制图】防变异【直方图】显分布【柏拉图】抓重点【散布图】找相关【层别法】找差异【特性要因图】找要因妙记QC七大手法健峰企管集团健峰企业管理顾问股份有限公司QC7大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法,由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点,可忽略最后几项,即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.分析问题3.问题检核帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集健峰企管集团层别法比较作用1.应用层别区分法,找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其它图形,本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中,使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏健峰企管集团查检表健峰企管集团查检表查检表是以简单的数据,用容易了解的方式做成图形或表格,只要记上检查记号,并加以统计整理,作为进一步分析或核对检查用。查检表的种类查检表的制作方法原因分析健峰企管集团查检表的分类记录查检表一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别...等。次数分配表点检用查检表健峰企管集团(三)查检表的分类1、记录查检表(1)一般型─分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别······等。月品种原因123456ABCABCABCABCABCABC填单错30出货错18品质不良200运输损16其它3合计267总销量2600退货率12.6%健峰企管集团(2)次数分配表组界次数分配合计1.06-1.461.46-1.861.86-2.262.26-2.662.66-3.06212232013健峰企管集团(3)位置别××××△△△△△△○××△○×:刮伤△:油污○:孔洞健峰企管集团2、点检用查检表顺序点检项目结果1.2.3.4.水箱机油刹车油方向灯√√×√健峰企管集团如何设计查检表步骤1.明确点检项目a.明确工作步骤就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件b.针对影响工作结果较大的条件(要因)设定为点检项目步骤2.决定查检顺序步骤3.决定查检周期步骤4.决定查检表格式健峰企管集团查检表范例:不良項目日期分类项目8/18/28/38/48/58/6合计外径不良┬┬┬┬14厚度不良正─正正─正正─正正45尺寸不良┬一16伤┬┬正─正正┬26撞伤┬一一15其他一一一┬11合计201915262126127健峰企管集团查检表范例原因分析客戶不滿意原因件數查檢表月份项目123456789101112合计产品品质问题21111211212交货延迟111126响应客户问题太慢1212112212217客户的问题没有解决2131122123321媒体广告太少112产品线不够宽11新产品推出太慢11114交货内容错误1113维修及换货程序繁琐11合计46565357678567数据收集人:甄欣先收集期间:2004年1~12月健峰企管集团WORKSHOP2.主题─制作查檢表讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟题目:─请各小组根据特性要因图的问题而延伸制作查检表原因分析健峰企管集团柏拉图健峰企管集团何谓柏拉图●柏拉图是根据所搜集的数据,以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准,找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列,再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度,以比例占最多的项目着手进行改善,较为容易获得改善成果。●是20-80原则应用的图形健峰企管集团何谓柏拉图不良率厚度不良擦伤长度不良外徑不良其他累积影响度︻%︼健峰企管集团何謂柏拉圖把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。了解各项目对问题的影响度占多少。可明确重点改善项目是什么大小顺序的内容是什么占大多数的项目又是什么。订定改善目标的参考。可发掘现场之重要问题点。健峰企管集团柏拉图之作法步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的角度,如决定分类角度为不良项目。步骤2.整理数据,作成如下的统计表健峰企管集团统计表(例)不良项目不良数不良率%累计不良率%影响度%累计影响度%厚度不良204442.642.6擦伤132.66.627.770.3长度不良517.610.680.9外径不良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4100.0总检查数:500健峰企管集团柏拉图之作法步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴,纵轴给予适当刻度(此刻度能包含总不良率)步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称步骤5.数据的累积数打点,并画上折线步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为100%于0-100%分10等分步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。健峰企管集团注意事项◆横轴依大小顺序排列,其它项最末位。◆横轴各柱形距离要相同◆纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致◆累积折线依正确画法◆拍拉图需标示累积影响度健峰企管集团注意事项勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采取措施,则从B项开始,顺位虽低,但易改善,亦可采取措施健峰企管集团健峰企管集团100%累60抱80%計50怨比60%率40件%40%30數2020%10客戶問題沒有解決回應客戶太慢品質問題交貨延遲新產品推出慢其他74%柏拉图范例N=672004年原因分析健峰企管集团WORKSHOP4.主题─制作柏拉图讨论时间─小组讨论10分钟发表时间─各组分享1分钟原因分析题目:─请各小组根据前面的问题而延伸制作柏拉图健峰企管集团特性要因图健峰企管集团特性要因图当一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图形,这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头,所以又叫鱼骨(刺)图。问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析健峰企管集团联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果,并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,健峰企管集团如何划特性要图?步骤1.明确问题的评价特性评价特性:能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数..........产量产量达标率、作业效率、交期延迟率......成本制造费用、材料成本、损耗率.........安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率...士气出勤率、提案件数、QCC参与率........例:健峰企管集团●集合全员之知识与经验让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者●思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”●小要因若是无法采取对策,须再深入●若怕要因遗漏,可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)●若以4M分类方式绘制不理想时,可考虑以工程(流程)别绘制●要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)●特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图绘制特性要因图应注意事项健峰企管集团WORKSHOP1.主题─制作特性要因图讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟参考题目─请各小组订定题目并制作特性要因图─为何客户抱怨件数增加?─为何产品不良率偏高?─为何响应客户时效太长?─为何新产品开发时间太长?原因分析健峰企管集团层别法健峰企管集团层别法(Stratification)层别法之意义:影响产品品质的原因很多,可能来自于人员、材料、制造方法及机器设备等,但在生产过程中,这些因素皆牵涉其中,若无法将品质变异的原因分析出来,品质就无法获得改善,所以,为了要明了品质变异的原因来自何处,就必须针对各项因素分开搜集数据,加以比较,因此,将人员、材料、制造方法或机器设备等分开搜集数据以找出其间的差异,并针对差异加以改善的方法称为层别法。健峰企管集团层别法为一概念性的方法,可配合其他品质改善方法一并使用,透过分层搜集数据,找出品质改善的最佳方法。层别法之功用健峰企管集团层别法之步骤1、确定使用层别之目的。2、决定层别项目,如依时间别、作业员别、机械别、原料别…3、搜集数据。4、解析原因,比较差异。健峰企管集团WORKSHOP3.主题─制作层别法讨论时间─小组讨论15分钟发表时间─各组分享2分钟题目:─请各小组将该组的姓名、年龄、性别、身高、体重、学历等制作层别法原因分析健峰企管集团系统图健峰企管集团峰企业管理顾问股份有限公司系统图健峰企管集团何谓系统图为达成某种目的,而透过目的→手段的方式,展开成一连串的手段、策略,使问题的重点得以明确,是以树形的方式有系统的展开的一种方法。●系统图的功用:新产品开发中品质机能的展开。品质保证活动中对策之展开。在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。方针管理中目标及实施项目之展开。健峰企管集团●系统图的作法:a.目标或目的之决定。b.成员组成。c.手段及方案之讨论及提出。d.评价(○:可实施×:不可实施△:再调查)◆将“×”舍去,将“△”再调查,将“○”之手段卡片化◆依目的、手段、方式作成系统图。◆反向确认、并修订。◆重要度评价。◆担当者分配。健峰企管集团范例原因分析与对策评估(系统图)问题点原因分析确认要因对策拟定决策分析效益性40%掌握性15%时效性15%成本30%合计100%评估一次因二次因三次因为何销货退回与折让偏高发票因素输入错误输入人员疏忽×以计算机检核与侦错新进人员不熟悉○编写操作手册及在职训练45551承办员交接不清×建立代理人制度单价书写错误填错单据、字段○以计算机输入并打印51123填写不清楚○以计算机输入取代手填51123汇率换算错误×由计算机设定自动换算客户因素客户倒闭客户经营不善○专人执行征信调查42215客户受景气影响×必要时采现金交易订单问题客户下错订单×划分损失以承担责任客户变更订单○与客户沟通12445销售状况不好而拒收产品竞争力低○以市场调查了解原因33232经销商销售力低○重新考量经销商24334规格因素规格不符出货前未先确认×以样品测试以确认规格对策拟定/决策分析○:主要原因。×:次要原因健峰企管集团WORKSHOP5.主题─制作系统图讨论时间─小组讨论10分钟发表时间─各组分享1分钟对策拟定/决策分析健峰企管集团实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图,列出行动计划表以Whodo,WhatbyWhen的原则进行追踪效果确认-可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」的结果,进行检讨再发防止-考虑未来可能发生的状况,利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题,循着寻找弱点→可能不利影响→可能原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤,使影响减至最低实施追踪/效果确认健峰企管集团行动计划表问题点:目标设定:行动计划期间:年月日到年月日月份决策事项周别123456789101112131415161718192021222324负责人成本(计划线..