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040607C00PAGE－1烟台啤酒朝日有限公司项目内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司040607C00PAGE－21导读工作计划工作计划管理诊断管理诊断组织诊断组织诊断企业概况企业概况机遇与挑战机遇与挑战存在的问题存在的问题解决思路解决思路战略梳理战略梳理管理模式诊断管理模式诊断一阶段工作总结一阶段工作总结二阶段工作计划二阶段工作计划三阶段工作计划三阶段工作计划职能诊断职能诊断流程诊断流程诊断部门内部诊断部门内部诊断040607C00PAGE－31.1项目一阶段计划及工作情况介绍第1-2天07/6-08/6第3－7天09/6-13/6第8-10天14/6-16/6第11-16天17/6-22/6项目启动资料搜集内部研讨勾画现有组织框架内部研讨问卷设计补充访谈报告修改、汇报确定下阶段计划第22－25天28/6-1/7补访诊断报告框架问卷发放与回收内部研讨第17-21天23/6-27/6撰写报告补访问卷分析岗位说明书培训第一阶段访谈资料搜集整理访谈阶段高管访谈：7人员工访谈：43人共计：80人次（含电话访谈）汇报组织管理诊断报告人力资源管理诊断报告员工调查问卷分析报告调查问卷发放问卷：293份有效问卷：XX份040607C00PAGE－41.2二阶段工作计划（暂定）岗位调查详细讨论发放岗位现状调查表岗位现状调查答疑现状岗位说明部门级修订一阶段诊断报告讨论一阶段汇报组织调整方案初步设计组织调整方案讨论并审定岗位说明书调整修订岗位说明书部门审定岗位说明书公司审定岗位评价指标体系设计岗位评价方法培训岗位评价指标体系修订岗位评价组织6-227-216-256-287-37-67-97-14岗位现状调查培训7-17-17040607C00PAGE－5总目录《人力资源-顶级方法与实操大全—2012典藏版》一套助您提前5年问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典《人力资源-顶级方法与实操大全-2012典藏版》集合了多家咨询公司和数千家知名企业内部资料，堪称目前国内分量最重、含金量最高、最为实战的一套hr殿堂级宝典！实用、实操、实战为唯一目的下载地址：或加QQ：5144.57731获取帮助28份19-人事报表&人事分析报告62份18员工关系管理381份17-新劳动法规27份16-满意度调查171份15-职业生涯87份14-员工手册54份13-岗位价值评估工具&方法&模板145份12-胜任力素质模型共7500份电子文档（含hr28大模块3.5G）资料每年升级一次165份11-任职资格7500份资料总数143份10-人才测评181份09-激励类电子书1197份09-人事制度&手册207份08-管理类电子书60份08-企业文化56份07-人事心理学801份07-绩效管理439份06-项目管理477份06-薪酬福利102份05-咨询公司常用工具853份05-培训161份04-战略管理工具497份04-招聘62份03-集团管控120份03-人力规划139份02-领导及管理技能751份02-岗位职责&岗位说明书98份01-hr总监实战教程45份01定岗定编&组织设计下部：hr总监9大强化提升工具上部：人力资源19大必修模块040607C00PAGE－61.3三阶段工作计划（暂定）撰写岗位评价报告设计考核方案设计薪酬方案制作考核指标设计方案讨论考核方案讨论薪酬方案制定考核方案制定薪酬方案7月22日8月5日8月16日8月10日040607C00PAGE－72导读工作计划工作计划管理诊断管理诊断组织诊断组织诊断企业概况企业概况机遇与挑战机遇与挑战存在的问题存在的问题解决思路解决思路战略梳理战略梳理管理模式诊断管理模式诊断一阶段工作总结一阶段工作总结二阶段工作计划二阶段工作计划三阶段工作计划三阶段工作计划职能诊断职能诊断流程诊断流程诊断部门内部诊断部门内部诊断040607C00PAGE－82.1烟台啤酒走过了84年的历史，在啤酒行业激烈整合的今天，企业通过强化管理，一直保持着良好的增长势头，193019581964196919881993199720032005销售啤酒两万箱国家投资35万元用于恢复啤酒生产，当年啤酒产量61吨烟台啤酒恢复生产，当年生产15吨本年度啤酒产量突破千吨，共生产啤酒1393吨1982年6月开始破土动工建设三万吨啤酒生产线1989年列饮料行业规模第36位，效益35位。1988年7月建成三万吨啤酒生产线93年合资，外方占53%，产量达9万吨强化营销产量达12万吨强化生产管理产量达17万吨营销咨询：借脑、换脑，提升营销管理技术(东南大学咨询)生产：引入日本管理理念，纯生化管理，提高生产管理素质人力咨询：明确岗位职责(Leadship咨询、博林咨询)企业文化：内部：员工手册、5S管理，外部：博物馆、一日游等精细管理：目标管理--全面预算、企业大事分解040607C00PAGE－92.2但随着行业整合步伐的加快，市场竞争越来越激烈的，前景不容乐观。050010001500200025003000199119921993199419951996199719981999200020012002200300.050.10.150.20.25机会多，竞争弱1%机会少，竞争弱1%机会少，危机四伏20%机会多、竞争激烈78%78%的被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励啤酒行业产量将保持4-5%增长速度8532020406080100北京浙江福建黑龙江辽宁山东人均消费量与其他地区比，山东省人均消费量还存在增长空间•2003年山东省产量为293万吨，比去年下降了0.34%•就烟威地区面言，现有企业产能已经大于需求，大部分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局的危险3018.5158.60102030烟台地区威海地区产能需求040607C00PAGE－102.3.1企业面临着内忧与外患，企业家最关心的两个问题，一是：要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？n国际排名前几位的企业纷纷以并购方式进入中国n全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分n产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破n本地市场正面临全国性强势品牌一次次的冲击n多元化投资短期难见起色n……问题一、企业要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？问题一、企业要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？040607C00PAGE－11战略不清晰主要表现1.战略投资人对企业的战略要求不清晰2.公司近期(1-3年)战略不清晰(成文的战略只规划到2005年)3.公司没有中长期(3-10年)战略(中长期战略还只是构想)4.公司职能战略不清(组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等)040607C00PAGE－122.3.2二是：如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？n我们的发展方向是什么？n发展模式应该是如何的？n各部门各岗位到底应该如何分工协作？n如何解决有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用的活的问题？n应该调动哪部分员工的积极性，如何区分？考核是不是失效了？n如何调动员工的积极性？n老的激励方法好象不好用了，如何建立一套科学的激励方法？n如何打破新的平均主义?n……问题二、如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？问题二、如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？战略问题组织问题制度问题激励问题040607C00PAGE－132.3.2.1(一)、影响管理效率的组织问题1.职能与战略不匹配。战略不清晰，职能到底要如何强化不明确。设置职能不部分与战略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不高的职能很多，后勤等部门(如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等)。2.职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部门(指挥、管理职能)，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误的放在了市场部。市场部与广告部层级设置不合理。销售分公司缺少科学的层级划分。企管部作为战略支持部门，5个人中3.5人主要从事网络管理工作。3.虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利4.因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。5.权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考核机关人员，实质上成为了机关的人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。计划制定过程失控，计划严重滞后，失去对工作的指导作用。040607C00PAGE－142.3.2.2(二)、影响管理效率的制度问题1.越级管理现象严重，制度难以执行。制度失效，造成员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打(怕打错了挨批)。2.人员流动不足。缺少科学的内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支撑企业发展战略。战略发展空间受限，缺少新的工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。生产为适应业务波动，人员冗余。3.考核失效。工作职责不清，不细化，不量化，考核指标不科学，难操作，造成结果不科学，95分同质化，使考核流于形式；考核权责不对等，无法执行；考核没有与激励挂钩，员工不重视，也是考核失效和原因。4.缺少科学的岗位评价，薪资与岗位价值不对等，部分部门考核与奖金未挂钩，奖金与绩效不对等，同工不同酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上存在大锅饭现象。薪资结构不合理，缺少与激励的对应关系，薪酬激励作用被弱化。5.只有管理级别单一晋升通道(部级、科级)，员工发展空间不足。6.培训管理制度不完善，缺少培训需求分析。培训组织主要以部门为主，缺少统一管理。在人才流动受限的情况下，应依靠培训来弥补人员素质不足，但实际工作中，对系统的有针对性的培训重视不足。040607C00PAGE－152.3.2.3(三)、影响管理效率的人的问题1.人员素质不能满足战略要求。主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。2.人员激励不足，主要集中在薪资的内部不公平，以及发展机会不足方面。3.观念存在一些问题。①工资与薪资观念误区：计划经济的成本观念，不是市场经济的市场价值与激励手段的观念。②工资总额控制理念误区：工资总额是个管理目标，但应该依靠精确的计划与完善的考核薪酬体系来保证工资总额的相对稳定，不应该在全员强调工资总额不动。因为工资与其他成本不同，工资对于激励员工有很强的作用，工资总额不动，会影响员工工作积极性。虽然可以靠内部加大激励差距，来达到部分员工满意，但这会加大内部员工间的矛盾，不如树立外敌效果好。另外，对于长期激励也是不利的，有的岗位短期评价不易体现差异，员工短期看不到激励，长期又有工资总额不动的暗示，会严重影响员工工作积极性。③情感管理、制度管理、文化管理：制度失效问题。④战略投资人、股东、员工观念混淆：股东权力与员工权力的实现应通过不同的渠道。040607C00PAGE－162.3.3问题总结•一、战略不清•二、组织与战略不匹配•三、激励不足，薪酬不公平主要表现在内部不公平•四、制度分散、不系统、不科学，制度失效。制度失效主要原因是越级管理。考核失效主要原因是结果不科学，结果与激励不挂钩。040607C00PAGE－172.4.1战略问题解决思路如何建立科学可行战略外部环境微观环境中观环境宏观环境战略约束企业资源与能力相关利益者战略选择企业战略三层面公司战略职能战略能力资源股东战略投资人员工发展战略竞争战略财务战略人