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力旺集团有限公司标杆研究报告之一从战略到计划：如何用平衡计分卡实施战略力旺-赛普项目组2008年8月2本报告说明本报告在赛普对房地产企业绩效和平衡积分卡的研究成果基础上，针对战略如何以平衡积分卡的形式分解为计划的方法进行说明，为力旺在战略制定之后能够全面均衡的实施战略和实现企业各职能围绕战略进行匹配发展提供方法上的准备。关于力旺实施平衡计分卡的建议，将在战略制定之后结合各阶段的目标在《专业运营能力提升策略与路径报告》中给出。3一．房地产企业平衡计分卡框架体系介绍二．三年经营计划简介三．如何将战略分解为计划目录4将战略分解为实施策略（年度计划）的框架－平衡计分卡（BSC）：通过财务、客户、运营、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和业绩提升的目标学习与成长-员工满意度-员工培训与成长财务-盈利指标-增长能力-资产营运-成本管理能力使命愿景战略客户-客户满意度-产品和服务质量-吸引新顾客能力内部运营流程-有效的内部控制-有效的供应商管理-流程不断改进为了成功地获取资金，我们应如何面对股东？为了实现我们的愿景，我们应如何面对我们的顾客？为了满足客户和股东，我们应采取什么样的企业程序？为了实现我们的愿景，我们应如何持续改进和进步？飞行高度飞行速度耗油量5财务维度指标：除了反映企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献外，还可以量化反映企业的可持续增长、营运、成本管理等方面情况指标类型指标计算方法用途盈利指标销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量净利润本年净利润衡量公司获利能力占用集团资源回报率调整后的考核净利润/平均占用集团资源综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力销售回款回款口径的销售额衡量公司销售能力和回款效率增长能力土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年计划开工建筑面积衡量战略资源——“土地”的获取能力土地储备面积总量截至年底，未转化可售资源已签约土地总的建筑面积衡量战略资源——“土地”的可持续发展能力资产营运能力销售面积年度已签约的销售面积衡量销售能力现金流完成度——衡量公司的现金流控制能力营运资产周转率营运资本周转率=销售回款÷(平均存货＋平均应收款―平均应付款―平均预收账款)衡量公司的营运能力可售资源占压总量截至年末公司的可售资源库存占用总成本衡量公司存货消化能力成本管理能力目标成本变动率Σ（|各项目动态成本增减额|÷各项目目标总成本）÷项目个数衡量目标成本的准确性公司可控管理费总额管理费用总额：人工费用、行政管理费用及其它和公司管理运作直接相关的费用等衡量公司可控管理费用的支出状况财务指标举例财务指标应根据战略目标对企业的经营业绩要求和能力提升要求有针对性的选取6客户维度指标：主要通过第三方的客户满意度调查，从可持续发展的角度（忠诚度、推荐购买意向得分）反映客户资源对企业战略目标和业绩要求实现的支持程度指标类型考核指标计算方法用途客户满意度客户忠诚度标准分达成情况以集团客户满意度调查结果为准（以客户调查获得的加权客户忠诚度作为考核指标：即是否愿意再次购买或推荐购买）衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚程度客户忠诚度维系与提升状况＝MAX(客户忠诚度绝对值考核分，客户忠诚度绝对值提升幅度考核分)衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况客户满意度（集团）以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司产品与服务的总体满意程度客户抱怨度下降体现度＝MAX(客户抱怨度考核分，客户抱怨度下降程度考核分)从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果业务部门与职能部门配合满意度（部门合作满意度）问卷调查获取（1年一次）衡量跨部门合作配合度产品和服务质量产品综合缺陷率（毛坯/精装修）Σ各类（规划、设计、工程）产品质量缺陷总数/Σ户数产品质量缺陷（总数指：模拟验收发现的产品质量缺陷总数+入伙时登记在《客户保修意见征询表》上的问题总数）衡量产品的总体质量情况服务接待有效投诉次数统计投诉累计次数衡量服务质量吸引新顾客能力客户推荐购买意向得分客户推荐购买意向考核得分（以客户调查获得的客户推荐购买意向分值作为考核指标）从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度客户满意度提升专项计划执行率执行计划数/总体计划数衡量专项计划执行效率客户指标举例客户指标应根据战略目标的要求和企业所处的阶段进行有针对性的选取7运营（内部流程）维度指标：通过衡量和促进过程性指标的业绩，保障财务和客户维度的结果性指标达成指标类型考核指标计算方法用途有效的内部控制项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期，以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成：全套施工用图完成时间、开工——竣工时间、开盘时间衡量公司计划管理制度的严肃性资金计划管理能力——衡量公司的资金营运管理能力专业工作满意度Σ各专业（规划设计、工程质量、销服、客服、物服）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况有效投诉关闭率有效投诉关闭数/有效投诉总数衡量公司内部对客户投诉的重视程度及处理力度工程结算与定标价增减率Σ各项目工程成本结算价/Σ各项目工程合同包干价（只统计有合同包干价的主体及分包工程）衡量公司过程成本控制能力公司级会议决议关闭率经营计划会和总经理现场办公会会议决议完成量/总量衡量公司决定和执行和落实情况模拟验收整改率Σ（项目入伙前整改完毕的质量缺陷问题数/本项目入伙模拟验收中检查出的质量缺陷总数）衡量公司产品交付前的纠错能力图纸、方案审核率按要求审核过的图纸/使用的图纸总量减少图纸变更次数及签证数量，有利于成本控制项目主体实施工程量清单招标率采用清单招标的主体工程数量/当年招标的主体工程总量能够衡量供方施工管理水平，降低我司项目开发成本二次设计减少种类正式施工图纸在施工时需要减少的二次设计种类衡量设计图纸质量流程不断改进纠正预防措施关闭率（Σ（每月纠正预防措施关闭数/每月到期纠正预防措施总数））/12衡量公司的整体纠错能力标准及成熟产品推广率开发项目产品策略符合集团要求衡量产品库建设成果及运用有效的供应商管理供方满意度(工程)工程管理部供方满意度调查结果有利于实现双赢，发展战略合作伙伴运营指标举例运营指标应根据企业内部建设重点有针对性的选取8学习与成长维度指标：反映了企业通过促进员工成长推动战略目标实现和业绩提升的认识和重视程度指标类型考核指标计算方法用途员工满意度员工综合满意度问卷调查获取（1年一次）主要衡量员工的综合满意程度及其改善情况关键人员价值流失率“关键人员价值流失率＝当年所有离职骨干&优才人员月固定收入/本年度内公司所有骨干&优才人员平均月度总工资”收入计算方式为：离职人员工资以离职当天岗位薪金为基准；在职人员工资以该员工xx年月岗位薪金平均值为准。衡量公司的优才保有能力工作环境、员工综合敬业度Q12调查获取（一年一次）衡量工作环境氛围及员工综合敬业度情况员工培训和成长优才成长指数TPP、MPP人员职务晋升得分+TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数衡量公司的优才培养工作成效人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度总人力成本衡量组织人均效能员工晋升率所有职务或专业资格晋升人数/公司平均人数衡量员工职业发展机会和公司人才培养能力人均培训积分全年公司接受培训总积分/公司平均人数反映公司的培训积分状况人均学习考察人天公司本年度外派考察学习总人天/公司总人数衡量公司对外学习交流工作的开展力度岗位测试合格率对公司各岗位所需掌握的技能和知识进行评估、培训，并举行考试,统计合格率(含集团组织测试\公司ISO测试及格)衡量公司员工持续学习和职员岗位技能能力员工职业发展明确率全体员工明确自己未来发展并通过书面文字确认的总人数/人员总人数反映公司的职员职业生涯规划能力员工绩效与职业发展面谈完成率上、下半年各一次衡量绩效管理能力培训满意度培训满意度效果反馈80分以上的培训项目数/年度培训总项目数衡量培训工作效果学习与成长指标举例学习与成长指标应根据领导层对员工成长的期望进行选取9一．房地产企业平衡计分卡框架体系介绍二．三年经营计划简介三．如何将战略分解为计划目录10将战略分解为年度经营计划，是战略实施的关键第一步战略管理的全过程公司发展战略部门或专业年度计划度量指标计划监督绩效考核实施策略行动计划制定指标实施战略监控战略制定或改进战略将战略目标分解为实施策略为度量指标和行动计划并执行依靠绩效管理体系和计划管理体系监控绩效指标和计划各阶段达成情况11在标杆企业中，《三年经营计划》是承接战略分解，指导年度工作的工具三年经营计划是为实现战略目标而拟定的阶段性计划和绩效要求•第一部分是发展战略与实施策略，是公司发展战略基于平衡计分卡的分解•第二部分是将实施策略根据平衡计分卡四维度对各专业的进一步分解，并提出三年的度量指标、实施策略和下一年度行动计划12发展战略是编制经营计划的前提—12—步骤战略规划战略解读战略分解明确发展方向明确战略内容和目标战略路径作用示例或内容度量指标、实施策略、下一年度行动计划案例：标杆企业深圳区域公司的2005-2007年的战略13从四个维度将发展战略分解为下一年度的实施策略，使其具有可操作性—13—战略实施策略案例：标杆企业深圳区域公司的2005的实施策略14一．房地产企业平衡计分卡框架体系介绍二．三年经营计划简介三．如何将战略分解为计划目录15从财务维度出发，分解战略目标财务视角效率权益健康主要内容08年战略主题（目标）所有者权益的保值增值，保证股东利益的最基本要求股东投入资源产生价值的能力财务安全及可持续性发展以资产周转率为核心的整体财务要求适度偏保守的资金运作策略（负债/资金），严格的财务纪律收益阶段内的价值回报继续保持适度发展速度，保持国内第一方阵位置（收入百亿）=净利润率*总资产周转率*权益乘数净资产收益率举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程16战略主题作内因分析及实施策略——财务维度分析（1）战略主题内因分析08年实施策略适度增长（净利润率）主营业务收入净利润总资产规模主营业务收入非主营业务利润全部成本（开发成本加价及期间费用）税金及其附加净资产财务杠杆可持续开发资源销售回款确认收入（入住面积）•稳健和长期的融资渠道•项目经营开发能力（计划管理能力/IRR提升能力）——待分解•成本加价——待分解•财务费用和管理费用合理控制•税务筹划能力•非主营业务获利能力•稳健和长期目标的融资渠道•与公司发展规模相匹配的项目获取能力•项目经营开发能力（计划管理能力）——待分解举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程17战略主题作内因分析及实施策略——财务维度分析（2）提升资产运作效率（总资产周转率）主营业务收入流动资产•资金货币•短期投资•应收帐款•存货•其他流动性资产长期资产•长期投资•固定资产•无形资产•其他资产•项目经营开发能力（加快项目平均开发周期）——待分解•合理适度控制经营性资金•合理规划资产组合（尤其是长期投资性业务）战略主题内因分析举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程08年实施策略18战略主题作内因分析及实施策略——财务维度分析（3）适度偏保守的资金运作策略（权益乘数）资产负债率现金流控制•项目经营开发能力（计划管理能力）——待分解•合理适度控制资产负债率•合理适度控制经营性资金战略主题内因分析举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程08年实施策略19战略主题作内因分析及实施策略——客户维度分析成本加价市场机会把握品牌溢价知名度美誉度（满意度）忠诚度•优秀的市场敏锐度和前瞻性（主要指价格预测和价格管理机制）•提升公司品牌价值（与规模有关联关系）•提升产品品质/服务品质（待分解）•开展客户忠诚度培养活动内因分析举例：某公司的战略目标分解为实施策略过程08年实施策略20战略主题作内因分析及实施策略——内部运营维度分析项目经营开发能力加快项目平均开发周期项目经营开发计划执行能力提升产品品质/服务品质产品标准化程度专业管理能力提升运营模式人力资本企业文化•产品标准化体系完善•专业规范建设及知识积累•卓越的管控和业务运营模式及风险控制体