Six-Sigman HK 3hour-Eden

HowtobecomeaSixSigmaCompany–AnexecutivebriefingforglobalbusinessEdenH.C.ChenCTIGroup,USASixSigmaAcademy29August2002HongKong內容大綱品質管理演進什麼是66的發展歷史為什麼6很重要6的宗旨、目標、效益、成果6的行動步驟6的流程關係式6的特質如何推動6，6從那裡下手不適合導入6的企業推動6高階主管的責任6組織架構6功能職掌6的訓練程序與基本需求及培訓要點6的成功關鍵廿一世紀贏家必備的三原則品質管理的演進年代品質歷史品質觀念品質制度檢查方式管理方式檢查規則作業員的品管OQC領班的品管FQC檢驗員的品管IQC統計的品管SQC品質保證QA全面品質管制TQC全面品質保證TQA全面品質管理TQM品質是檢驗出來的品質是製造出來的品質是設計出來的品質是管理出來的品質是習慣出來的QIQCTQCTQMQATQA判別式檢查資訊式檢查源流式檢查危機管理例外管理目標管理第三者下游下工程1900192019401960198019902000品質可以預防的6Sigma流程品質管理參變數控制流程管理製程管理什麼是6品質目標：控制所有流程、產品或服務達到6σ品質水準，意即將缺點或失誤降至為3.4PPM以下工作哲學：6σ就是要求全面品質保證，所有員工必須建立減少變異及瑕疵之工作態度及思維模式衡量標準：σ代表標準差，是全世界通用之品質管制方法，σ愈大變異愈小，則其品質愈佳；而6σ要求為良品率達99.99966%公司策略：6σ是有系統的運用及整合品質改善工具，是企業產品品質升級標竿顧客滿意：6σ設計在於使產品或服務能以數據和量測作確認是否完全符合顧客需求「品質」是企業生存和發展最有效的途徑什麼是6(續)它是公司的政策--這是對顧客的品質進步的承諾。這是對公司的品質改善的承諾。它是改善的工具--這是在訓練和執行改善專案，減少變異和不良的一個很好用的統計工具，也是非常有系統的方法SigmaDPMO在統計學上6Sigma就是每百萬個機會僅允許3.4個不良23456308,53766,8076,2102333.4美國一般企業水準我們的目標6是一個可以獲取、維持和擴大企業成功的彈性系統6的前世今生PDCASPC品管七手法新品管七手法66VOCDOEBPR5SQCD6的發展歷史(一)1980年代早期摩托羅拉總裁BobGalvin在帶領摩托羅拉進行一場品質革命。該公司的可靠度工程師BillSmith，寫下了最原始的SixSigma報告並對Galvin簡報。Galvin正面回應了BillSmith的熱烈的簡報摩托羅拉花費超過1億7000萬美元在6訓練Galvin個人也全程參與訓練課程摩托羅拉在美國創辦了第一個6專案。6的發展歷史(二)摩托羅拉證實在品質與流程方面有重大的改善，使得摩托羅拉成為全球性的公司BillSmith和他的同事MikeHarry瞭解到，僅是使用統計工具要達到6是很困難的。因此他們加入了設計生產化的概念，以健全設計建議規劃。發現由下而上的訓練績效不彰，因此由摩托羅拉大學接手由上而下的教育訓練。Harry離開摩托羅拉在Arizona創辦6學會，6因而推展開來。6的發展歷史(三)鑑於摩托羅拉公司的成功案例，奇異公司總裁JackWelch亦於1996年1月初向五百名高階主管宣佈，要全面執行6σ計畫。為了落實6σ推動決心，JackWelch更於1997年5月發佈命令，將6σ的「帶」列入奇異主管升遷條件之一。摩托羅拉與奇異於執行6σ主要差異：摩托羅拉是局部的，偏重最終產品(EndProduct)奇異則是全面的，注重過程(Process)為什麼6很重要滿足顧客『高品質及低成本』擁有較小風險接收高品質的產品能夠提高顧客最好和最快的低成本高利益的服務公司可以獲得『最好的回收』公司可以維持世界性生產水準公司可以較佳而且穩定的收入公司可以被其他共事的公司承認在所有主要市場具備世界性的領先地位對中衛廠商提供『成功的新工具』可以被其他公司承認此中衛體系在所有主要市場具備世界性的領先地位提升自己改善自己的產品或服務的能力提升自己改善自己的生產力及獲利力的能力帶給員工『榮耀與工作機會』擁有生產高品質產品或服務所需的工具和資源擁有擴展自己技術與領導力的機會能更有條理的處理工作並減少重施工能擁有在世界一流公司服務的榮耀能獲得更好的利益6Sigma讓每個人都成為贏家6的宗旨真正以客為尊。管理依據資料與事實而調整更新。以流程為主，強調管理與改善。預防管理。團隊合作。追求完美，容忍失敗。6的目標全面消除變異與浪費增進顧客滿足持續的檢測流程改善製程能力降低不良改變企業文化建全公司體質增加收益與提高市場佔有率以持續改善驅動獲利增加達到永續經營6的目標(續)GoalProblemStatementThoughtProcessMap“LineofSight”AnalyzeImproveControlStartDefineMeasure•Criticalx’sinControl•subject•measurement•interpretation•actionsSIPOCProcessMapLeanIntrotoVariationQualityConceptsFMEAVoiceoftheProcessMSEDOEResults•IdentifyCustomers•IdentifyRightY’s•IdentifySuppliers•IdentifyInputs•Identifyrighty’s•Identifyrightx’s•Classifyx’s•IdentifyValueAdd•EliminateWaste•QualifyDemand•IdentifyYVariation•Centrality•Dispersion•YCapability•ZScore•Cp,Cpk•PrioritizeY•ZScore•RTYield•IdentifyY•FailureModes•FailureEffects•AssignSeverity•Identify(x)Causes•AssignOccurrence•IdentifyControls•AssignDetection•PrioritizeAction•StateofControl•incontrol•outofcontrol•DetectComponentsofVariation(Subgrouping)•MeasurementVariationunderstood•MSE•KAPPA•INTRACLASS•Componentsdetected•Identifycriticalx’s•mean•sigma•EmpiricalmodelControlPlans6的效益短期間頭痛的問題立即解決鎖定已經存在的問題鑑定問題對成本的影響長期間找出潛在問題預防潛在問題發生鑑別潛在的改善機會投入階層越高與主官的參與越多效果越瘋狂6現有成果Motorola公司1990年創先發展6推動四年節省了22億美元存貨周轉率到2000年增加4倍達到30次GE公司1996年投入2億美元，1997年投入3億美元1998年營運獲利高達16.7%為80年代的兩倍2001年成為全面6公司Honeywell公司1994年開始推動6直接由6產生之成本收益每年約5億美元6現有成果(續)金寶電子公司1994年組團赴摩托羅拉接受6σ的訓練預計2002年品質目標達6σ台証公司2000年8月開始執行第一個DOE至今，已有效降低電費達35%及縮短開戶時間約46%榮鋼科技公司2000年引進6成果已經開始反應在財報上漢翔公司發動事業部1999年至今(2001年)已完成3個Waves訓練服務水準在2000年內由50%提升到100%6的行動步驟DMAICQCDPDCA6的流程關係式基本原則：Y代表產出(outputs)，它可以是策略目標、顧客要求、獲利、顧客滿意度、不良率…等；而x代表產出(inputs)，它可以是流程變數、行動方案、品質變異及5M1E…等滿足顧客需求目標找到真正影響的變數X，並精進改善工作流程Y=f(x)Yx6的流程關係式(續)如果有效的控制變異Xi並需不斷地檢測YY=F(X1,X2,X3,……,Xn)X1,X2,X3,……,XnY隸屬的，相關的輸出量結果徵狀監督獨立的輸入過程原因問題控制DMAICDefine界定界定什麼是最重要的Measure量測量測現在表現如何Analysis分析分析那裡出問題了Improve改善改善錯誤解決問題Control控制控制確保改善成果能持續DMAIC執行步驟Define界定Measure量測Analysis分析Improve改善Control控制正確的問題正確的人步驟一：尋找改善機會步驟二：建立改善團隊設立目標正確的流程步驟三：分析量測正確流程的表現步驟四：訂定流程改善的期望目標正確的展現效能步驟五：找出根本肇因提出改善方案步驟六：排序、規劃並測試改善方案步驟七：精進並實現改善方案再做一次步驟八：量測進度並維持成效步驟九：感謝團隊並發表成果DMAIC常用工具Define界定Measure量測Analysis分析Improve改善Control控制圖表SIPOC概念流程圖作業流程圖柏拉圖統計上的變異與標準差前面所用的工具和製程能力分析Cp&Cpk失效模式分析(FMEA)前面所用的工具和量測系統評估(MSE)實驗計畫法(DOE)回歸分析魚骨圖親合圖風險評估圓餅圖前面所用的工具和管制計畫(SPC)管制圖DMADVDefine界定界定什麼是最重要的Measure量測量測現在表現如何Analysis分析分析怎樣可以表現最好Design設計設計新產品或新流程Verify鑑定進行鑑定驗證改進如何決定使用DMAIC或DMADV界定是否有現成流程量測連續資料資料扭曲量測鑑定設計分析分析製程能力是否良好控制改善DMADVBPRYNYNNYNYDMAICDFSSDMAIC及DMADV關係無法控制可以控制製程能力不佳製程能力良好DMADVDMADVDMAICSixSigmaPerformanceDMAIC及DMADV的異同DMADV以顧客滿意為主軸結合品質關鍵要素引進新流程或新產品現有流程可能支離破碎聚焦在預防產生不良影響程度不易計量DMAIC以顧客滿意為主軸結合品質關鍵要素重點在現有流程控制現有流程有製程能力聚焦在減少或預防產生不良影響程度容易計量6的特質全面性專業性獨立性知識性關聯性一致性團隊合作無間--全面展開--各專業製程與流程分別展開--各改善專案可獨立進行--需隨時補充改善創意新知--改善成果互相關聯到公司整體表現--文件管理、表達方式與溝通一致如何推動6由上而下逐步建立6的觀念成立推動組織進行一波波的綠帶訓練建立以6工具的溝通方式建立6的工作環境培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6的公司6從那裡下手企業轉型當企業工作模式有了重大改變。企業策略改善企業的關鍵策略或營運弱點。解決問題企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。跨入6之前的準備工作評估企業的現況與未來展望--不要太樂觀公司的策略課題是否明確？您知道貴公司在市場上所扮演的角色與價值嗎？您知道貴公司所處產業的市場與科技等的變遷驅趨勢嗎？公司有可達成的財務與成長目標嗎？您知道貴公司的財務是否夠健全？公司的願景能被充分的理解與持續傳頌嗎？公司內的組織對變動能快速有效的反應嗎？公司如何快速反應市場或顧客的需求變動？公司內的創新與改善能使公