Sixsigma[1]

1有效推行6西格玛的策略和方法梁春钰（广东工业大学经济管理学院广州510090）[摘要]6西格玛的管理方法分为3个层次：计量方法、作业流程的PDCA方法、以百万位数来放大缺点从而实现零瑕疵的管理哲学。本文回顾了6西格玛之父-----比尔．史密斯在工作现场导入6西格玛管理系统的风格，总结为：他的成功来自于其人格特质和自信心。6西格玛管理的技术显然不是教导人们如何使用6西格玛的技巧和步骤。人如何去思考他们的工作、生意和市场，决定了他是属于6西格玛的人还是3西格玛的人。比尔史密斯的思维方法是：思考什么是6西格玛的标准及人要如何达到这个标准的问题。这正是DFSS(设计6西格玛)的哲学思想。至于有关各种6西格玛的技巧，如DMAIC,DMAIIC,DMADV,DMADOV,DCCDI,IDOV,DMEDI等，经过分类整理后，可以总成为四个阶段(IMAC)：目的、计量、途径及控制。这四个阶段其实就是比尔史密斯的哲学思维所在。[关键词]品质管理6西格玛PDCA5S企业界曾经发展了许多经营管理改善的方法，如：SPC(StatisticalProcessControl统计制程管制)、ISO9000、QFD(QualityFunctionalDeployment质量机能展开)、TQM（TotalQualityManagement全面质量管理）等等。美日企业的成功经验证明了这些方法的有效性，但随着时间的推移，原来的改善精神逐渐被淡化和遗忘。6西格玛的方法是摩托罗拉工程师比尔．史密斯（BillSmith）综合运用上述方法研究捕鼠器的品质改善而发展出来的。由于产生的效益不错，逐渐被一些企业引用来改善产品品质以应付日益竞争的市场局面。有关6西格玛，管理界出现很多说法，莫衷一是。有些推动6西格玛管理的专家极力宣传6西格玛的管理效果，导致一些企业把产品质量改进和提高获利的希望完全寄托在推行6西格玛的制度上。以为只要请顾问对企业进行短暂培训，然后再精选一些员工去接受“黑带”训练，再让这些合格的“黑带”回公司来推行6西格2玛，企业就可以稳定获利了。但是从美国推行6西格玛的经验来看，显然不是几条“黑带”就能够让企业快速获利的。首先我们要了解一下什么是6西格玛。6西格玛的管理方法分为3个领域：一是以计量为主体的量化方法、二是衡量作业流程的质量进而改善作业效率的方法、三是以百万位数来放大缺点从而实现零瑕疵的管理哲学思想。第一个领域主要运用统计学的方法；第二个领域是PDCA的循环改善方法；第三个领域是5S的精益求精意识。所以6西格玛的管理其实是延伸了过去各种管理方法的观念、技巧和态度，以美国人民的思想行为及习惯为基础发展出来的管理概念。6西格玛也可以理解为一种愿景、一种管理哲学思想、一个完美的象征、一种衡量的标准、一种基于数据制定决策、实现零缺陷的方法等等。6西格玛管理基础是运用数据统计分析的方法，通过识别、衡量和消除作业程序的瑕疵，进而提高公司的营运能力，并且要求持续不断的改进循环机能以提高企业绩效。6西格玛管理在统计上的定义是指：每一百万件产品中，不良产品的数量不能超过3.4个。这是目前对6西格玛的普遍认知，是一个偏向于统计计量方法的概念，忽略了上述第二及第三个领域。但是第二及第三个领域却是比尔．史密斯的中心思想。这是许多企业引进6西格玛管理，却没有产生预期效果的主要原因之一。虽然比尔．史密斯被公认为是6西格玛之父，但是其管理理论却要追溯到高斯（CarlFrederickGauss1777-1855）所提出正态分布曲线。1920年WalterShewhart在正态分布曲线的基础上，用3个西格玛来改善程序错误，建立生产线用管制图方法改善制程品质，曾获得惊人的效果。这也是近代工业制品标准化的起源。后来又出现很多管理方法，比如：Cpk(制程能力指标ProcessCapabilityindex的数学表达式),ZeroDefects(零缺点)等。到目前为止，这些方法依然是大部分企业用来管理质量绩效的基础。6西格玛管理方法是建立在上述管理方法的基础上，因为6西格玛的管理方法作为一种计算方法，必须要有计算的对象。这些对象就是上述各种管理方法所规范的数据内容，例如：产能效率、制程效率、材料瑕疵率、在制品瑕疵率、顾客抱怨率等等。320世纪80年代中期，摩托罗拉的工程师们通过降低每百万个产品里的瑕疵品数目来改善品质，并且逐渐发展成新的企业文化。通过这些改变，6西格玛管理方法在摩托罗拉组织内部产生了巨大的效用。摩托罗拉声称6西格玛至今已经为他们节省了至少160亿美元。美国著名企业的领袖如：宏尼维尔公司（Honeywell）公司（原AlliedSignal）的莱力．伯西迪（LarryBossidy）、通用电器（GeneralElectric）公司的杰克．韦尔奇（JackWelch）等，运用6西格玛的管理方法均带来可观的效益。6西格玛的管理方法从此被企业界所肯定，成为组织内部改善作业流程及提高效率的重要技巧之一。6西格玛管理方法的魅力在于它为企业----这个复杂的系统提供了一种解决问题的有效方法。但有关6西格玛的管理方法说法众多、容易混淆。比如有些人认为DMAIC方法，是针对已经存在而有问题的流程来改善。有些人认为DFSS方法是用来设计新产品或服务的质量标准等等。DMAIC法包括5个阶段：定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)。有一些企业则运用四个阶段法：测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)。把定义和测量合并起来。但这样做是很容易导致失败的，因为定义和测量属于不同阶段的工作，不能做简单的合并。DFSS是DesignForSixSigma的英文缩写，其意义为“设计6西格玛”。原被认为是专门用来设计或重新设计一种新的产品或服务的方法。DFSS的阶段和步骤不是固定不变的，它允许每家公司或培训机构定义不相同的DFSS内容。多数时候一个公司执行DFSS时，需要适应顾客需求、产业需求以及企业本身文化的需求。当然也可以委托顾问公司协助设计符合自身需求的DFSS步骤。正因为如此，DFSS方法其实是一种哲学思想、一种用6西格玛标准来思考企业如何能够令顾客更加满意的方法，它也是企业更能接近顾客的方法。意思是说：用DFSS思想来设计的产品或服务，其预期品质目标至少为4.5个西格玛。即：1000个机会里面，错误不能超过1个。从DFSS的哲学观点来说，DMAIC实际上也应该是属于DFSS方法中的一种。还有一种DMAIIC法，修正DMAIC中I之不足，增加了一个I，4第一个I是指提高(Improve)，第二个I是指执行(Implement)。其他阶段意义同DMAIC。这种方法是将DMAIC方法的改进和控制阶段加入了执行的步骤。细化了DMAIC方法，对一些执行力不强的企业可以起到一些强化作用。还有一种比较普遍的DMADV法。它包括5个阶段：定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、设计(Design)和验证(Verify)。DMADV方法的一个细微修改是DMADOV法。分为：定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、设计(Design)、最优化(Optimize)和验证(Verify)等六个步骤。DFSS还有其他种类，比如：DCCDI、IDOV以及DMEDI等。DCCDI是由乔夫．藤男(GeoffTennant)大力推动而普及的。分为：定义(Define)、顾客(Customer)、观念(Concept)、设计(Design)和执行(Implement)等五个步骤。IDOV是一种众所周知的设计方法，尤其是在制造业。IDOV分为识别(Identify)、设计(Design)、最优化(Optimize)和验证(Validate)等四个步骤。DMEDI分为：定义(Define)、测量(Measure)、调查(Explore)、发展(Develop)和执行(Implement)等五个步骤。以上的DFSS方法可以说是琳琅满目，令人目不暇给。这也是企业在引进DFSS时，感到无所适从的地方。其实DFSS步骤中所使用的方法基本上都是相同的管理工具，如：质量机能展开(QualityFunctionDeployment)、故障模式分析(FailureModesandEffectsAnalysis)、基准设计(Benchmarking)、试验设计(DesignofExperiments)、模拟设计(Simulation)、统计学最优化方法(StatisticalOptimization)、防呆装置设计(ErrorProofing)、自动化设计(RobustDesign)等等，都是现代统计学和品质管理的方法。用上述这些方法导入工作现场(Workshop)，能给企业带来多少效益很难一概而论。下表是美国一些公司导入6西格玛的实际数据。5表1各公司导入6西格玛的时间表Table1CompaniesAndTheYearTheyImplementedSixSigma公司名称导入6西格玛的时间Motorola1986AlliedSignal(MergedWithHoneywellin1999)1994GE1995Honeywell1998Ford2000据[6]表2各公司推行6西格玛的成本及节省费用表Table2SixSigmaCostAndSavingsByCompany时间收入($B)投资($B)投资占收入百分比节省费用($B)节省费用占收入百分比Motorola1986-2001356.9(e)ND-16[1]4.5AlliedSignal199815.1ND-0.5[2]9.9GE199679.20.20.30.20.2199790.80.40.411.11998100.50.50.41.31.21999111.60.60.521.81996-1999382.11.60.44.4[3]1.2Honeywell199823.6ND-0.52.2199923.7ND-0.62.5200025.0ND-0.72.61998-200072.3ND-1.8[4]2.46Ford2000-200243.9ND-1[5]2.3关键词：$B=$Billions,UnitedStates(e)=Estimated(估计值)ND=NotDisclosed(没有披露)据[6]从上表中可以看出各企业推行6西格玛所节省的费用概况。从GE公司以及Honeywell公司连续几年的节省费用比例看，数据的上升其实是很缓慢的。由此可以了解：6西格玛不能使企业快速获益。但只要企业改善方向正确并始终如一的贯彻执行6西格玛的管理方法，可以实现持续获利。通用电器(GE)在1996年年报中声称：“对于美国大部分企业来讲，如果平均品质水平控制在3到4个西格玛的话，成本大概会占公司收入的10-15%。对于GE来说，就意味着成本为80-120亿美元。[6]”尽管GE公司在1999年的时候，节省了20亿，但是仍然没有完全降低由于低水准的品质而造成的损失。他们仅仅是高于一般美国公司3-4个西格玛的平均品质水平而已。这说明即使是像GE这样知名的公司，事实上从推行6西格玛的角度来讲，效果也并不是很理想。这主要是因为推行6西格玛时，过分注重统计计量部分，而忽略了6西格玛最初的精髓-----一种近乎完美的管理哲学思想。让我们回顾一下6西格玛之父----比尔．史密斯是用什么样的态度和思想来推动6西格玛的。比尔．史密斯的女儿Hook①曾经这样回忆她的父亲：“当6西格玛使摩托罗拉日益与众不同的时候，他很兴奋。因为多年来的工作---希望改变人们的思考方式，对他来说已经达到了顶点。他的6西格玛在摩托罗拉成功了，并且获得了巨大的认可。”比尔．史密斯在他生命的最后几年，一直四处推广、介绍并教给人们有关6西格玛的思想。“无论在哪里，如果人们真的对6西格玛感兴趣，他就很感动。无论什么时候，只要有公司运用6西格玛并获得像摩托罗