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在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。1989年，Motorola更成功取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”奖项。1989年，BobGalvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment和IBM等公司都采用“6Sigma”方法去改善品质。Motorola其中一个成就就是把以前“3Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。保证百分之百条符合要求。”当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。比如我们生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到99.9999％。现在再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。这就是99％与99.9999％的区别。这就是六个西格玛力量。希腊字母б是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法则很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以一百万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。最后参照下面的换算表：6个西格玛＝3.4偏差/百万机会5个西格玛＝230偏差/百万机会4个西格玛＝6,210偏差/百万机会3个西格玛＝66,800偏差/百万机会2个西格玛＝308,000偏差/百万机会1个西格玛＝690,000偏差/百万机会西格玛用在统计学上是表示偏差，用在产品和服务里，就是缺陷的计量手段了。过去，企业用合格率来计量产品与服务缺陷，但这是一种不稳定，以及范围较窄的方法。而六个西格玛能够更全面更有效地反映企业的真实状况。更为重要的是，它提供工具，要求缺陷必须改进，而不是任其自然。世界一流的企业，无不为缺陷付出不菲的代价。东芝笔记本事件让其在大陆退居亚军，凡士通轮胎让福特尝到了亏损上亿美元的滋味，可口可乐一度让法国政府和比利时下禁销令，为此该公司总裁辞职。企业即使达到5个西格玛（99.977％）的标准，仍然会造成巨大的损失，那意味着医院每年开错超过200，000的药方。缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企业也承担不起。