SixSigma管理(基本概念)

Pg1课程目录SixSigma管理相关基本概念SixSigma概论DMAIC方法论三次设计统计技术流程变异问题解决的管理循环背景起源定义目的度量方法管理原则组织架构DefineMeasureAnalyzeImproveControl各阶段应用工具、实施步骤、可得成果作简述。Pg2基本概念基本概念三次设计统计技术流程变异问题解决的管理循环Pg3SIXSIGMA起源与背景定义与目的度量的方法管理的原则SIXSIGMA基本概念管理的团队Pg4DMAIC方法论Define—界定Measure—量测Analyze—分析Improve—改进Control—控制SIXSIGMA方法论方法集成执行贯彻成本回报思维重组流程改造体质提升Pg5DMAIC概论Y=f(x1,x2,x3...xn)DefineMeasureAnalyzeImproveControlPg6DMAIC概论界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control顾客满意6σ质量水准Pg7小结VOCVOBVOFY(项目)矩阵分析DEFINEMEASURE关键因子参数优化DOE/TOGUCHI相关/回归分析IMPROVECONTROL因子控制SPCSIP/SOP/PCIPF(x)(x11.x12··x1n)MSA/CPK特性要因图/Why-Why分析少数因子矩阵分析PFMEA定性分析假设检定方差分析ANALYZE显著因子定量分析y1y2y3因果系统图ProcessMapCTQ’S柏拉图树图数据收集Pg8三次设计规划产品设计&研发制程设计&研发产品&制程验证生产规划概念核准计划核准原型制作试作量产回馈、评估&矫正措施系统设计参数设计允差设计目的：市场/顾客需求→产品特性方法：QFD&TRIZ目的：材料/参数最优组合方法：TaguchiMethods目的：参数最佳适宜公差方法：稳健设计（S/N）Pg9统计技术=抽样+数据+计算→有益资讯→合理推断→改善优化统计：数据统计量的描述方式平均数Mean中位数Median众数Mode全距Range四分位距InterquartileRange变异数Variance标准差StandardDeviation置信区间集中趋势离散趋势机率分布概率分布Pg10設計實驗假設Hi科學演繹Hi結果統計歸納修正假設參考數據實驗數據實驗設計事實真相///NOISE不良现象感观分析仪器分析经验推断工程对策对策确认统计技术应用Pg11群体与样本xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx计算样本统计量并进行检定群体→样本→分析→检定→资讯决策分析结论作决策依据试验统计学描述性统计推论统计学Pg12流程变异测量Measurement流程变异原因人员Manpower环境Mother-natured设备Machine方法Methods材料MaterialPg13问题解决的管理循环问題解决的管理循环PLANDOCHECKACTIONWHATWHYWHOWHENWHERE步骤(1)改善小组步骤(2)现状分析步骤(3)应急对策步骤(4)根本原因分析对策实施计划步骤(5)预防对策实施步骤(6)效果取得确认步骤(7)训练/标准化DefineMeasureImproveControlAnalyzePDCA5W2H8DisciplineDMAICHOWHowmuchPg14起源与背景高质量低成本利润最大化质量检验QualityTest质量控制QualityControl全面质量管理TQM迈向6σMarching6σ1900193019501990SIXSIGMA发展历程（Motorola、GE）Pg15发展历程1.1970年代日本松下電器要求供應商達成PPM的品質水準。2.1981年Motorola總裁BobGalvin提出5年內挑戰企業績效提高10倍的經營策略3.1985年BillSmith論文總結其研究的結果：『假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會失效。』4.1988年Motorola贏得美國國家品質獎，其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於是SixSigma成為國際品質標竿。5.1990年M.J.Harry發表一篇論文《TheStrategicVisionforAcceleratingSixSigmawithinMotorola》，引起總裁BobGalvin的重視6.1993年Harry離開Motorola參與SixSigmaAcademy總裁R.Schroeder的團隊。7.Harry及Schroeder經十年的努力改善及闡明SixSigma的突破策略，SixSigmaAcademy成為主導SixSigma訓練及導入的機構。8.1995年Welch宣佈開始導入起，從信用卡事業部到飛機引擎事業部的每一個作業都以達到SixSigma為目標。9.2000年1月福特汽車宣佈全面導入SixSigma。Pg16发展历程6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。———杰克·韦尔奇1999年4月Pg17◎在統計學定義而言：六標準差（6Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（PartPerBillon），也就是良品率有99.9999998%。◎依Motorola公司所訂立的品質水準而言：量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心±1.5sigma後允許缺點為3.4PPM（PartPerMillion），良品率達到99.99966%。◎就實務上而言：六標準差（6Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。定义和目的Pg18定义和目的目标减少流程变异降低品质成本增加附加价值减少缺陷提高顾客满意度缩短运转周期三个领域提高管理水准使企业成为一个学习型组织缩短运转周期提高顾客满意度促进企业质量文化Pg19SIXSIGMA与变异3σ流程LSLUSL合格6σ流程合格由客户决定由客户决定废品1.7ppm废品1.7ppm6σ流程比3σ流程好得多！废品1350ppm废品1350ppmPg20SIXSIGMA与品质成本1σ2σ3σ4σ5σ6σ质量成本失败成本总质量成本预防、鉴定成本质量水平为预防故障所支付的费用为评定质量而进行试验、检验等费用生产过程中的废品及返工所花费的成本客户不满所造成的损失费用预防成本鉴定成本内部失败成本外部失败成本+++Pg21SIXSIGMA与品质成本缺陷率缺陷率曲线5σ成本曲线1σ2σ3σ4σ5σ6σ4σ成本曲线6σ成本曲线成本Pg22SIXSIGMA度量方法出错机会每一单位0000001DPUDPMODPMOσDPMOσDPMOσDPMOσ274253.12.1066807.23.0017429.23.615386.14.05241963.72.2054799.33.1015386.33.665084.94.07211855.42.3044565.53.2013552.63.714798.84.09184060.12.4035930.33.3012224.53.754661.24.10158655.32.5031442.83.369641.93.844269.24.13135666.12.6030054.03.386755.73.974145.34.14115069.72.7022750.13.506209.74.003792.64.1796800.52.8021691.73.525867.74.023681.14.1880756.72.9019226.23.575703.14.033467.04.20Pg23SIXSIGMA度量方法出错机会每一单位0000001DPUDPMODPMOσDPMOσDPMOσDPMOσ3364.24.211394.94.49178.55.0792.05.243166.74.231144.24.55171.85.0885.05.263072.04.24935.44.61159.15.1072.45.302717.94.28762.24.67147.35.1259.15.352477.14.31597.64.74141.75.1350.15.392186.04.35375.84.87131.15.1537.55.461988.44.38232.65.00121.35.1729.15.521807.14.41224.15.01116.65.1817.45.641588.94.45207.85.03107.85.209.85.771489.04.47192.65.0599.65.223.46.00Pg24SIXSIGMA管理原则6σ管理关注的六个主题真正关注顾客以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键预防性的管理无边界的通力合作追求完美但容忍失败Pg25原则一：真正关注顾客不能把顾客当上帝顾客是总裁用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针Pg26原则二：以数据和事实驱动管理以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低Pg27原则三：把流程的改进作为成功的关键采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一个流程。不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。6σ管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。流程有生产流程和交易流程。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。公司或组织的运作系统供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入产品或服务1的客户产品或服务2的客户产品或服务3的客户项目的实际工作流程图Pg28原则四：预防性的管理把缺陷消灭在萌芽状态力争“第一次就把事情做好”预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯Pg29原则五：无边界的通力合作韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒打破壁垒，从一切地方学习更好的方法追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂6σ管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境Pg30原则六：追求完美但容忍失败6σ质量目标是一个近乎完美的目标6σ管理是一套不懈追求完美的管理模式6σ管理同时又是讲究人性化的管理6σ管理激励创新，但容忍失败将6σ管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折Pg31SIXSIGMA管理团队Pg32SIXSIGMA管理团队总裁Champion协调和领导诊断。推动改善项目的优化和资源分配消除障碍。跟踪和监督项目的结果。管理和培养黑带。MasterBlackBelt技术专家:作为一个VBSS规则和方法学的重要专家.辅导和咨询:熟练地进行培训,辅导,激励和支持等。驱动成果:施加持续的压力以确保达成目标和达到目的掌握变化:不断寻求更新更好的运作方法。授权:有效地引导并分配所有的改善项目或任务给VBSS的成员,监控进度以及确定范围。BlackBelt领导改善项目，完成结果和确保成功。识别潜在的改善项目和建立业务案例。提供专业