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分析阶段主要内容分析阶段基本任务是什么？如何寻找影响输出结果的原因？如何确定关键原因？如何验证分析结果？SixSigmaGreenBeltTraining分析阶段基本任务是什么本章要针对所发生的问题，不断追问“为什么？”直到掌握了问题的关键原因（x）。在这一阶段，一般要多问几次为什么，它可以使我们更深入的追寻问题的根本原因。分析阶段不仅仅是寻找原因，在罗列原因的基础上，还要确认关键原因以及这些原因如何被证实。SixSigmaGreenBeltTraining主要的流程主要使用的统计工具寻找问题的原因头脑风暴法、因果图等确定关键原因排列图、散布图、FMEA等验证分析结果假设检验、方差分析等•连续进行循环分析，不断地确认或拒绝原因假设，直到识别出关键的原因并被数据证实为止。分析阶段基本任务是什么SixSigmaGreenBeltTraining如何寻找影响输出结果原因头脑风暴法（Brainstorming)因果图（Cause–EffectDiagram)SixSigmaGreenBeltTraining头脑风暴法头脑风暴法的作用•头脑风暴法由美国广告策划人奥斯本（AlexOsborn）在40年代首先提出•它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌的发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。•它常用于问题–解决方法的前三步：明确问题、原因分类和获得解决问题的创新性方案。SixSigmaGreenBeltTraining头脑风暴法的实施:•一家网络公司对其网站的访问量以及排名不满意，是什么原因呢？这家公司成立了一个6SIGMA小组来提高网站访问量。为了寻找原因召开头脑风暴会议，推测出了许多可能影响网站访问量的因素：–关键词的类型；–关键词的数量；–更新的频率；–描述；–免费礼物；头脑风暴法–使用的搜索引擎；–内容；–文本的大小和字体；–与其他网站的连接；–广告。SixSigmaGreenBeltTraining•应用头脑风暴法必须遵循的原则：•畅所欲言：与会者提出的想法可以是非常规的、富有想象力的，甚至是令人震惊的。它可以接纳任何观点•强调数量：在容许的时间内（20~40min）尽可能多的来收集不同观点以实现目标，但也不要排除一些观点的重复出现。•不作评论：与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表赞誉或贬抑之词。•相互结合：以别人的观点作为出发点，而发展为更加完善的观点。头脑风暴法SixSigmaGreenBeltTraining•头脑风暴会议应按下列步骤进行：•明确会议论题；•确定参加人员（一般6~8人）；•对会议的论题展开头脑风暴；在这一步骤，要遵循一些规则；•有序性规则：与会者轮流提出想法•展开头脑风暴：保证与会者理解论题是什么目标是什么•整理•澄清看法以保证每个人能理解他们；•对提出的观点进行分类，将相似的进行合并；•制定评价标准；•使用所给出的标准，系统的评价这些看法，并选择一些付之行动。头脑风暴法SixSigmaGreenBeltTraining头脑风暴法注意事项•头脑风暴法开始前，注意明确议题；•议题范围应在参加者关心范围内；•不能违背四个原则(畅所欲言；强调数量;不作评论;相互结合)•讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；•组织人应该注意控制时间。SixSigmaGreenBeltTraining因果图•因果图也称为鱼刺图（FishBoneDiagram)、石川图（IshikawaDiagram），在20世纪50年代初由日本著名质量管理专家石川馨教授发明。•因果图是用于对找质量问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。SixSigmaGreenBeltTraining因果图•因果图的作用和结构•在分析阶段，因果图的作用如下：•协助全面查找问题的原因；•记录已经产生的原因；•直观显示了未证实的各种原因的联系；•集中注意力到重要的联系上。•后图是一个基本的因果图的结构。SixSigmaGreenBeltTraining因果图作用和结构•举例：“汽车失控”•首先应用头脑风暴法推测出18条可能的原因，并归纳整理为四大类如下：•车胎漏气：钉子、石块、爆裂、玻璃；•路滑：油、冰、雨、雪；•机械失效：加速器失灵、刹车失灵、踏板磨损、漏夜；•司机失误：鲁莽、训练不够、疲劳。•按照因果图结构绘出因果图，具体见后图。SixSigmaGreenBeltTraining汽车失控的因果图汽车失控车胎漏气道路滑钉子石头玻璃轮胎爆裂加速器失灵漏夜、踏板磨损刹车失灵机械失效司机过失雨冰雪油反应迟钝鲁莽疲劳第二层原因第三层原因第一层原因SixSigmaGreenBeltTraining因果图作用和结构•因果图的主要优点：•结构清晰•揭示出因果关系•便于交流。SixSigmaGreenBeltTraining因果图•如何绘制因果图•在绘制因果图时，清晰理解因果之间的关系是最重要的。当因果图完成以后，人们可以从任何一个终点开始，并按以下顺序读这张图。比如汽车失控的例子：“下雪造成路滑，路滑造成汽车失控”。另一方面，人们也可以从解释的现象开始反过来看：汽车失控是由于路滑，路滑是因为有雪。•在合理绘制的因果图中，用这种方法读任意一个分支都应该是合理的。SixSigmaGreenBeltTraining如何绘制因果图•绘制因果图一般步骤：•确定待分析的质量问题，将其写在图右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。•用头脑风暴法找出所有可能的原因。•确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般用5W、5P和5M的方法，结合流程图寻找第一层分类原因，箭头方向从左到右斜指向主干，并在箭头尾端写上原因分类项目。•将各分类原因分别展开在第一层原因中再找原因作为第二层原因。第二层原因平行于主干箭头指向第一层原因。•将第二层原因进一步展开成第三层原因，依次展开直至细化到能采取措施的原因为止。•另外，在绘制因果图时，除了按照5W、5M和5P的方法来寻找可能的原因外，还要注意与流程图结合，流程图应作为绘制因果图的一个基本依据，离开流程图的因果图，无法达到DMAIC的目的，因为输入和输出的结果都表现在流程上。SixSigmaGreenBeltTraining根据从开始确认病历信息到复诊病历到达的顺序过程，绘制简单流程图病历信息确认贴标签备份分类传递到达结合流程图的因果图—实例SixSigmaGreenBeltTraining复诊病历迟到贴标签到达没有标签没建立常规做法无法提供询问无结果确认信息分类错误处置收到副本错误归档送错地方错误地址拒绝提供提供错误信息病人后来改主意没询问不完备贴错地方备份没有备份原件难以辨认顺序出错门诊出错部门出错在收发室丢失传递备份难以辨认丢失结合流程图的因果图—实例SixSigmaGreenBeltTraining操作注意输入格式•Select:StatQualitytoolsCauseandeffectSixSigmaGreenBeltTraining高儀器偏差大濕度太高溫度太高場地不足師資不足主管沒有安排沒有培訓制度為什麼不良率高的特性要因分析SixSigmaGreenBeltTraining因果图•应用因果图应注意的问题•因果图不提供结论：他的主要价值是识别项目团队将要检验的推测：即有关根本原因（x）的推测。它集中列出了所有导致可见的结果（y）的已知的或有怀疑的原因。•运用因果图易犯的错误：运用因果图最可能出现的曲解是将事实与按顺序排列的推测方法相混淆。因果图是提出推测、列出推测，检验其在逻辑上一致性的最有用方法，但它不能替代以实验为依据的对推测进行的检验。另一个常见的错误是在没有尽可能利用当前掌握的信息对症状进行充分的分析前，就绘制因果图。•在绘制因果图时，应注意结合流程图来推测可能的原因，以便找到“最主要的”导致问题产生的因素。SixSigmaGreenBeltTraining如何确定关键原因•排列图•C&E矩陣•失效模式分析(FMEA)•散布图和相关系数SixSigmaGreenBeltTraining排列图•排列图的作用•十九世纪末意大利经济学家帕累托（Pareto）采用排列图来分析社会财富分布状况，他发现社会上80%的财富掌握在20%的少数人手里，并提出了“关键的少数和次要的多数”的有名论断。•美国质量管理专家朱兰（JosephJuran）博士在廿世纪50年代将其发展成为一种普遍原理，他把“关键的少数、次要的多数”原理应用于质量管理。朱兰博士说过：“在对一般结果发生作用的任何一组因素中，仅有几个相关的少数因素对结果的大部分发生作用。”SixSigmaGreenBeltTraining排列图•例如：•15%的忠诚顾客带来60%~70%的总收入；•一个公司中80%的旷工仅是其中20%的员工所为；•10%的员工提出了50%的合理化建议；•在会议中，少数人参与了大部分的讨论，而大部分人则相对比较沉默。•