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复地集团十年人力资源战略规划（2010-2019）复地（集团）股份有限公司2010年4月编制目录•复地集团发展战略解读•对标研究–对标公司组织及管控研究–对标公司人均效能研究–对标公司核心人力资源制度研究•复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求•复地集团人力资源现状分析与盘点–现有组织管控模式盘点–现有核心制度盘点–现有核心人才盘点•复地集团人力资源SWOT分析•复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案–人力资源条线的愿景、使命和目标–复地人力资源条线的战略举措–复地人力资源条线三年发展规划及2010年计划复地集团总体发展战略解读总体战略公司愿景投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标•形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标•2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标资源整合能力管控体系构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构战略支撑体系要求人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队信息化建设持续建设业务驱动的信息化、智能化系统企业文化发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。开发板块业务战略：住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。业务战略核心能力项目管理、精品打造能力发现机会与投资能力资产管理能力对接优质资本能力投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。风险控制能力产品定位与设计能力建设“老虎型”开发团队客户市场财务维度学习与发展控制开发成本内部营运增加销售面积增加销售收入控制成本提高市场占有率提高市场营销效果提升公共关系管理能力提升产品品质加强公司社会责任建设提高客户服务水平提升价格相对优势提高存货周转效率多项目运作开发加速销售加速提高股东回报加强投资管理加强核心人才外部获取加强人才梯队培养吸引保留骨干员工提高员工归属感/满意度鼓励团队、学习创新提高品牌知名度提高客户满意度加强业务经营能力加强职能管理能力提高规划设计质量强化工程管理能力加强采购管理完成销售任务提高物业管理质量加强成本管理加强计划管理加强战略/研究能力加强风险管理能力加强信息系统建设加强财务/资金管理复地集团开发业务板块战略目标分解打造“老鹰型”投资团队客户市场财务维度学习与发展降低资金成本内部营运扩大投资规模增加收入降低成本实现与客户双赢树立诚信专业、价值创造形象提升公共关系管理能力帮助客户、合作伙伴获利管好每一笔投资提高客户服务水平获得优质项目IRR25%提高资金周转效率强化费用控制及时进行投资退出最大化财务杠杆效用提高股东回报提升机会发现能力加强核心人才获取加强人才梯队培养吸引保留骨干员工提高员工归属感/满意度鼓励学习和团队合作提高品牌知名度提高客户满意度加强业务经营能力加强职能管理能力加强投资过程管理低成本获取资金提升资产运营能力投融资产品设计与创新加强人员成本管理加强风险管理能力加强投资研究能力加强财务/资金管理复地投资集团战略目标分解提升资源整合能力复地集团开发业务板块三年经营目标（估算）2009201020112012备注开工面积（万方）128.9198.8271324新增土地储备（万方）78.3188.2291.9379.8销售收入（亿元）80.9117.9162.8211.3开发板块净利润（亿元）5.010.714.820.2不含一次性收益投资集团新增净利润（亿元）3－58－1010－15备注：此数据由战略运营中心提供，由其根据十年发展战略进行测算。投资集团私募3年融资/5年利润目标和规划设想加快国内、国外多渠道的融资步伐，加速产品金融化过程,加强多形式跟投是成功的关键。加快国内、国外多渠道的融资步伐，加速产品金融化过程,加强多形式跟投是成功的关键。独立基金合作基金IPO基金主题基金跨国基金2个@25亿=50亿3年总融资规模4个@5亿=20亿2个@10亿=20亿2个@5亿=10亿2个@10亿=20亿5年总利润/无跟投*3亿1.5亿1.5亿3亿4亿5年总利润/跟投20%*6亿3亿3亿6亿8亿120亿26亿13亿*假定:2倍净回报,15%Carry,合作为50%vs50%，利润实现为第3-5年,平均每年利润约5亿合计数据来源：投资集团总裁周纯工作报告投资集团投资事业部3年投资/5年利润目标和规划设想证券PRE-IPO私有化合作溢价3年总投资规模20亿20亿10亿50亿*5年总利润*20亿20亿10亿5亿67亿确保现有业务稳步增长，加大PRE-IPO、PE、地产证券投资，稳健构筑优质项目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键55亿***假定:合作项目100%卖给内外部@溢价10%,投资额为0；跟投利润已算过，此为0**利润为第3-5年实现的总和,平均为11亿/年确保现有业务稳步增长，加大PRE-IPO、PE、地产证券投资，稳健构筑优质项目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键合计基金跟投17亿*0数据来源：投资集团总裁周纯工作报告投资集团资产管理3年投资/5年利润目标和规划设想NAV54亿3年每年增长%10%5年新增总利润*35亿35亿实现资产、资本配置优化，提高资产运营效率是成功的关键实现资产、资本配置优化，提高资产运营效率是成功的关键合计数据来源：投资集团总裁周纯工作报告目录•复地集团发展战略解读•对标研究–对标公司组织及管控研究–对标公司人均效能研究–对标公司核心人力资源制度研究•复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求•复地集团人力资源现状分析与盘点–现有组织管控模式盘点–现有核心制度盘点–现有核心人才盘点•复地集团人力资源SWOT分析•复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案–人力资源条线的愿景、使命和目标–复地人力资源条线的战略举措–复地人力资源条线的三年发展规划及2010年计划对标公司的选取•从业务的综合性和发展定位来看，嘉德置地涵盖地产开发、商业、零售及金融服务，比较符合复地集团现在及未来发展方向。•从业务目标来看，未来复地开发板块业务净利润将在2019年达到60个亿。目前国内已有地产商达到或接近此目标。其中，万科2009年净利润为53.3亿；中海为65.51亿。•从业务模式来看，复地的业务模式与金地较为相似，且2009年，金地净利润已达到24.98亿。•对于复地投资集团，国际地产金融公司如ARA资产管理公司也有较成熟的运作经验可以吸取。•综上，本次对标选取了国内几家优秀的大型地产开发商及国际知名的地产金融公司，进行组织、制度、人员等方面的对标研究。嘉德置地组织架构2008年嘉德置地总部职能架构CEO财务总监投资总监企业事务总监内审部战略性财务部集团财务控制部财政部研究部风险管理部投资者关系部企业市场与传讯部企业规划部人力资源部组织发展部信息技术部法务与总裁办战略性企业发展部嘉德管理商学院嘉德置地组织架构及管控说明总部的定位各业务子单元的定位沟通机制嘉德置地的附属单位的构成基于产品、服务与区域形成战略性业务单元，由于在各个业务上的发展模式与市场经验不同，集团的参与形式与管控定位也不尽相同，而投资决策与资源分配的整体统筹协调则由集团CEO委员会负责总部在项目投资上的跨业务子单元的整体决策2008年在总部增设了若干具有战略性高度的职能部门，如战略性财务部、战略性企业发展部，关注前瞻性规划布局与企业的长期发展，新增组织发展部，开始关注企业的可持续发展，提升信息技术部地位，规模扩大的同时加强信息管理住宅板块：作为成熟业务的住宅地产板块，2008年形成以业务单元为独立经营实体的扁平化管理模式，除澳洲置地外的其他两家全资控股公司在业务上依托总部。业务单元内部，区域并非强势实体，具体运营以项目公司为主体.零售板块：多以外延式收购方式增长，集团以全资控股方式运作，并实施战略管控，业务单元独立运作对于高增长市场，嘉德置地选择采取集权方式管控战略性区域金融板块：各个REIT由于基金定位、投资对象、规模大小的不同，其架构也有所差异海外市场的拓展使得一些地方化需求较强的职能在总部弱化，如税务服务，体现职能上以业务单元为主体的本土化思路嘉德置地全资拥有的各个业务单元高管基本从集团内部培养提拔，保证总部思想的有效传递万科组织架构图总裁董事长产品管理部人力资源部财务管理部建筑研究中心采购工程部战略投资部总裁办公室资金管理中心项目评审委员会集团成本与开发计划管理委员会产品品类部物业管理部流程与信息部风险管理部产品线运营线管理线监控线长三角区域管理本部客户关系中心财务部项目部成本部规划设计部新城公建筹备组工程部办公室项目发展部营销中心鞍山公司工程部营销部物资采购部规划设计部规划设计部项目发展部配套部成本部客服部环渤海区域管理本部青岛公司天津公司大连公司北京公司沈阳公司项目部项目部…佛山公司市场部工程管理部营销部综合部财务部开发部工程管理部土地投资部营销部规划设计部财务部招标采购部技术部招标采购部珠三角区域管理本部中山公司深圳公司东莞公司长沙公司广州公司海南公司上海公司南京公司杭州公司苏州公司无锡公司南昌公司项目部项目部…武汉公司成都公司西安公司万科组织架构及管控说明区域公司按总部制定的规章制度，对区域内城市公司的相应职能进行管理，并提供技术支持汇总分析区域内城市公司各对应职能信息区域范围的集中采购城市公司城市公司负责所在市场的事务，进行多项目运作制定规章制度与技术标准、提供统一培训与技术支持制定集团战略，统筹对外事务（如公共关系、品牌、融资、并购）统一管理产品研究与人力资源等虚拟委员会在集团层面成立项目评审委员会、成本与开发计划管理委员会，旨在根据公司的发展战略进行项目立项、决策评审，审查项目的开发计划与跨专业的成本管理制度总部的定位区域公司与城市公司定位¾万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，总部控制所有的战略规划、财务、人力资源沟通机制集团总部和区域、城市、项目之间能够形成格式化的沟通汇报体系,让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享,然后做出一致性反应。中国海外发展组织架构图董事会主席副主席兼行政总裁执行董事副主席兼执行董事财务总监兼执行董事执行董事内地地产人力资源部行政公关部战略发展部监察审计部中海基建港珠澳地产执行董事财务资金部中海财务公司信息化管理部总裁行政部人事部财务资金部发展部投资部规划设计部市场营销中心物资采购中心投资决策委员会规划决策委员会深圳管委会上海公司北京公司广州公司成都公司长春公司南京公司西安公司中山公司苏州公司宁波公司佛山公司投资评审委员会规划评审委员会行政部财务部投资部前期部规划设计部市场营销部合约部人事部项目管理部计划监督部项目部项目部…中国海外发展组织架构及管控说明管理城市公司产品定位与营销、采购、规划设计、预算管理、财务管理、限量现金管理等工作根据总部战略，配合总部制定年度投资计划并监督执行制定项目部的管理规则，管理城市公司所属项目制定人力资源统一的规章制度、提供统一培训，考核区域公司，任免区域公司高级管理人员制定集团战略，落实集团年度投资计划并实施监控整体预算管理，对外融资管理与统一资金调配树立集团品牌，管理对外公共关系，给予城市公司营销策略与方案的支持；规划设计研究，给予城市公司规划设计技术支持；集中采购虚拟委员会与相关部门一起制定集团投资方案并实施，研究规划设计方案总部的定位城市公司定位¾中海地产建立了总部、城市公司、下属项目公司三级组织架构，总部以战略控制模式管理城市公司沟通机制通过在城市公司设立计划监督部，负责城市公司所有项目的进度计划监控，及时协调进度滞后的职能部门发现较大的进度问题，汇报主管副总，副总层级间再协调解决问题金地集团组织架构图金地集团组织架构及管控说明完成总部确定的利润指标。管理区域/城市公司产品定位与营销、采购、规划设计、预算管理、财务管