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QC小组活动培训教材编写:黄羽审核:支芝日期：2009年2月1日SGMW内部培训教材一、QC小组的概念人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质。运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。第一章认识QC性质：是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。第一章认识QC二、QC小组的特点1、明显的自主性----自我教育、自主管理、自愿参加。2、广泛的群众性----人人都可以参加3、高度的民主性----民主的结合、民主的活动4、严密的科学性----P、D、C、A程序数理统计方法逻辑思维模式数据资料说话PDCA循环两个特点（一）循环前进，阶梯上升APCDPDCA改进管理改进管理改进管理管理水平时间三、QC小组活动的原则遵循PDCA循环即计划—实施—检查—处理四个阶段循环第一章认识QCPDCA循环两个特点（二）大环套小环:PDCA四个阶段中，每个阶段都有它本身的小PDCA循环。APCDPDCAAPDCPDCA第一章认识QC选则课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策按对策实施效果检查/确认达到目标？否制定巩固措施总结与下一步打算计划P实施D检查C处理A第二章QC小组活动程序是一、课题的来源1、指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题。2、指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。3、自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题。我们公司09年之前QC课题来源只有自选课题一种，从09年开始，增加指导性课题，由质量部根据公司目前迫切需要解决的质量问题制定一批指导性课题供各区域选择。第三章选择课题目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算4分析原因1选择课题2现状调查3设定目标8检查效果7按对策实施6制定对策5确定主要原因二、如何自选课题1、选题的要点：（1）课题宜小不宜大例如：解决N106顶盖右前侧起皱问题提高D150前风框型面合格率降低B线面漆工段油漆颗粒数等所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。所谓大，就是指课题内容包括很多方面，需达到的目标很多的课题。例如：降低某某车间FTQ通过ISO9001/GB/T19001标准的认证选择小课题有什么好处呢？第三章选择课题2、如何寻找具体问题（1）从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题，如公司的FTQ、GCA、DR（2）长期困扰班组的问题，如冲压零件运输磕碰造成的凹点等零件质量问题（3）从用户反馈、抱怨的意见中找课题在我们企业内部，上、下工序之间也应该是“供方”与“顾客”的关系。第三章选择课题寻找课题常用的方法有：头脑风暴法、简易图表、排列图、直方图三、课题名称课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：怎样—指提高还是降低，增大还是减小，改善还是消除要解决的对象—指产品、工序、过程、作业的名称要解决的问题—指质量、效率、成本、消耗方面的特性例如：降低复印纸消耗减少N106发动机罩板切边毛刺消除N1车制动踏板行程第三章选择课题四、选题理由陈述选题理由，要简明、扼要地直接写出选此课题的目的和必要性，可用数据表达，让人一看就能知道差距。第三章选择课题FTQ指标冲压车间的N1后门外板FTQ目标为90%车间问题冲压车间的N1后门外板FTQ实际运行值为85%选定课题提高冲压车间N1后门外板FTQ值课题:提高冲压车间N1后门外板FTQ值陈述选题理由常用的方法有：分层法、简易图表、排列图、直方图一、为什么要把握问题的现状目的：找出问题的症结，明确从何处着手来解决问题,以及为确定目标值提供依据.以《提高冲压车间N1后门外板FTQ值》为例：从选题理由已经知道了N1后门外板FTQ实际运行情况,该组在现状调查中进一步对每道工序的FTQ进行了调查(见下图).从图中可以看出,在第三道工序和第四道工序—由600T-1和600T-2机床冲压出的零件的FTQ超标。于是小组从中得到了进一步分析问题的线索。第四章现状调查FTQ80%82%84%86%88%90%92%94%96%1600T机床800T机床600T-1机床600T-2机床FTQ目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算4分析原因1选择课题2现状调查3设定目标8检查效果7按对策实施6制定对策5确定主要原因二、如何进行现状调查现状调查要注意以下几个问题：（1）用数据说话a、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。b、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。C、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。（1）从企业的统计报表中进行调查，如产量的统计表、FTQ、GCA、DR、设备停机故障的统计表等。（2）到生产现场进行实地调查。第四章现状调查（2）对收集的数据要进行整理、分析、分类如何分析分类？一般说来，可以按以下几种标志进行分类：a、按时间区分。b、按地点区分。C、按症状区分。d、按作业区分。第四章现状调查（3）要到现场观察、跟踪，掌握第一手资料现状调查常用的方法有：分层法、调查表、简易图表、排列图、直方图一、怎样设定目标1、目标应与课题名称一致例:降低N200车B柱碰伤频次(课题)正确目标:N200车B柱碰伤频次由目前的15%到2%错误目标:碰伤返修人工成本由现在的3500元/月降到500元/月以下。2、目标要明确表示。所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。例如：废品率由现在的3.4%降到0.5%以下N5右后侧门内板的开裂率降到3.5%以下思考一下：以“提高上汽通用五菱售后服务站的服务水平”为目标合理吗？第五章设定目标目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算4分析原因1选择课题2现状调查3设定目标8检查效果7按对策实施6制定对策5确定主要原因设定目标使用的方法，通常有简易图表、直方图、控制图。第五章设定目标3、目标值设定的水平。制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。设定目标要注意：目标不宜多，一个适宜，不要超过两个.原因分析是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。分析原因应做到：1、针对所存在的问题分析原因2、展示问题的全貌（5M1E：人—man、机—machines料—materials、法—methods、环境—environment、测量—Measure）3、分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，直到可以直接采取对策。4、要正确、恰当地应用统计方法。第六章原因分析用于原因分析的工具有三种，它们是：因果图、树图（系统图）和关联图。运用确定主要原因这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。可按下面几个步骤进行一、如何确定主要原因收集因果图、系统图或关联图中的末端因素排除不可抗拒因素对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因那么如何确认主要原因呢？所谓确认，就是要找出影响该问题的证据，要以客观事实为依据，用数据说话。要因确定通常有以下三种方法：1、现场测量、测试通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。例：加工某零件尺寸不合格的末端原因之一是“设备主轴跳动大”，确认时就要到现场去实测主轴跳动，测得主轴跳动为0.05mm，而标准要求是不大于0.01mm，说明设备主轴跳动，处于失控状态，则可判定此末端原因为主要原因。第七章确定主要原因2、现场验证有的末端原因是不能通过直接测量、测试得到的，需要通过现场试验才能得到作为证据的数据。例：轧钢厂轧钢板，弯曲率达到30%，末端原因之一是“压下量大”，那么对工艺规定的压下量25mm是否过大呢？就需要进行现场的试验、验证，于是安排了试验计划，在其他因素不变的情况下，把压下量改为20mm，试扎钢板，结果弯曲率为8%，有明显好转，从而判定“压下量大”是主要原因。3、现场调查有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从现场调查中，得到数据加以确认。例：对冲压车间“操作者未按时涂刷润滑油”这一原因，就可通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认。工艺规定每压两件某某零件就要在冲压板料涂一次润滑油。在三天内随机抽查了10人（包含不同班次的操作者），调查结果：每压两件就料涂一次润滑油的有3人，三件涂一次的有4人，四件涂一次的有3人，工艺执行率仅为30%，因为判定“操作者未按时涂刷润滑油”为主要原因。要因确定常见的两个错误：1、采用“0、1打分法”确定要因；2、用分析论证的方法确定要因。第七章确定主要原因制定对策通常分三个步骤进行：提出对策评价、确定所采取的对策制定对策表一、提出对策制定对策的首要问题，就是针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。提出对策使用的方法，最常使用的方法是头脑风暴法。所谓“头脑风暴法”，是指采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾及、畅所语欲言地发表独立见解。例：针对“车间的某种工具不好用”这一要因，召开QC成员会议，讨论其对策，得出以下三个对策：第八章制定对策要因对策序号对策内容工具不好用1改进原有工具2重新购买设计更加合理的工具3使用别的工具替代二、评价、确定所采取的对策针对每一条主要原因，提出的多种对策后，需要对每种对策（方案）进行综合评价，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。要因对策方案评估综合得分选定方案有效性可实施经济性可靠性性要因11.2.要因21.2.注：5分3分1分第八章制定对策针对每条主要原因采用什么对策确定之后，就要制定对策表。对策表要按照5W1H原则来制定。其格式见下图：序号主要原因对策What目标Why措施How地点Where负责人Who完成日期When三、制定对策表QC小组按5W1H原则制定的对策表，其含义为：‘对策——针对主要原因制定的对策目标——对策应达到的目标，一般情况下，应以确定主要原因时的判别标准，作为制定对策的“目标”负责人——谁负责做地点——在哪儿做时间——何时完成措施——实现对策的具体做法（负责人、地点、时间都按每条具体措施具体制定）第八章制定对策制定对策常用的方法有：简易图表、PDPC法、优选法等。一、怎么样实施对策1、按照对策表列出的改进措施逐一实施。2、每条对策在实施完成后要立即确认其结果。这个步骤非常重要，在每条对策实施完成后，立即收集改进后的数据，与对策表中每条对策应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。如果确认没有达到对策表中所定的目标，则需要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。例：精密测量站QC小组对“精测误差大”的问题分析原因，确定主要原因之一是“精测站温差大”。为此，小组成员制定了对策表见下表：序号主要原因对策目标措施地点负责人完成日期1精测站温差大恒温处理200C±20C安装柜式空调机1台精测站某某2008.6.15小组按对策表要求实施完毕，空调机运行后，即刻收集精测站室内温度数据，当时正值夏季高温季节，测得数据见下表：时间午夜0点上午6点上午10点下午2点下午6点实测温度200C210C230C25.50C24.50C第八章实施对策目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算4分析原因1选择课题2现状调查3设定目标8检查效果7按对策实施6制定对策5确定主要原因数据表明有一定效果，但仍然没有达到200C±20C的目标要求。因此小组调整了对策计划表，见下表：序号主要原因对策目标措施地点负责人完成日期1精测站温差大恒温处理200C±20C（1）安装柜式空调机1台（2）安装双层玻璃窗（3）室内套间装密封油精测站某某2008.6.15对策实施后，再收集数据见下表：时间午夜0点上午6点上午10点下午2点下午6点实测温度19.50C200C210C220C21.50C数据表