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XX公司人才梯队建设方案A、人才梯队建设的重要性和必要性1、公司战略与发展的需要公司质量目标是“以一流的研发手段，创建一流的研发中心，输出一流的产品和技术”。近期，公司正在创建国家级研发中心，并拟进行市场化运作，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设（1）学历结构硕士4%本科53%大专22%中专及高中以下21%博士0.4%从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。（2）职称结构高级4%中级15%初级24%无职称57%因公司员工普通较为年轻、许多员工以前在民企工作，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。（3）管理人员水平较低公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。（4）人员流动2002年离职人员为99人，离职率为34.4%，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中33.3%为员工辞职）；而今年上半年公司员工半年离职率为18.80%，离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。（5）缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。3、未来人才的需求和供给分析（1）需求：XX公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级技术中心的标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。（2）供给：我公司地处，而汽摩企业众多，人才竞争异常激励，加上本地高校较少又地处西部，在可见的期间内，还难以同沿海进行人才强势竞争，到公司应聘的大部是西部地区（主要是川渝两地）的人员。再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。B、XX公司人才梯队建设体系1、人才梯队建设的目标（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系（2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工）（3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象（4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况（5）建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪（6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，适时跟进人才的变化情况（7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划（8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、职业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢2、人才梯队建设规划3、人才梯队建设的思路------人才成长的阶梯领导者资深专家中层管理者高级专家基层管理者专家有经验者初做者职业发展培训推动建立人才梯队建设体系及完成基本框架建设；建立中高层经理、项目经理储备库及其梯队建设计划初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储备库及梯队建设计划；完成职业化标准体系建设各梯队人才储备队伍已配备完善，已基本打造起一支职业化团队;人才梯队建设体系已经完善2008年2009年2010年4、人才梯队建设系统（1）管理类人才梯队建设系统（2）技术类人才梯队建设系统（3）管理支持类人才梯队建设系统（4）作业类人才梯队建设系统5、人才梯队建设的方法6、职业化标准体系职业化是公司员工以职业化的方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求总和，它反映了公司研发战略对公司研发能力、对公司员工成长和发展的内在需求。建立职业化标准体系是公司进行职业团队管理的关键，是进行人才梯队建设的标准，是实施人才梯队建设的第一步，也是最为复杂的部分。公司各职位各职级的职业化资格标准化主要包括必备知识、专业经验、专业技能、工作绩效等方面。（如下图）职业化人力资源团队高层经理中层经理基层管理项目经理研发类检测类工艺类…....….标准认证知识产权人力资源………路试焊接………管理类人才梯队专业技术类人才梯队管理支持类人才梯队作业类人才梯队公司人力资源公司研发战略运作模式及组织架构职业化标准制定职业化标准制定人才资源评价人才储备库建立人才资源培训人才梯队高绩效的职业化团队人才梯队建设公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技能分析后，通过评审确立各职位职业化标准，将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成《XX公司职业化标准词典》。7、员工职业化水平评价体系员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行为标准开展工作而进行的鉴定活动。通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进。并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。（1）职业资格等级的评定程序每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。（2）职业资格等级评定的组织由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。（3）评审周期：原则上每年一次，于每年初进行。（4）评审结果应用：对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。各职位任职资格标准体系基本条件行为标准学历工作经验任职状况行为必备知识参考项绩效素质品德8、人才梯队建设的培训体系要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起以职业化课程体系和职业化培训体系。（如图）Ⅰ、职业培训课程体系的建立（1）培训的知识与技能要点：不同职位不同级别的的职业化标准者有明确知识技能要求，公司将参照职业化标准，依据各个职位各个职级的知识技能要求提炼出其职位要求的要求知识与技能要点。（2）培训方式培训类别培训方式说明在职培训岗位轮换根据受训人的能力特点及未能晋升岗位知识技能要求至相关岗位进行培训。OJT（在职辅导/实习）受训人由现上司直接进行在职辅导公司内部课程培训选择参加公司组织的内部课程培训行为学习让受训者分析和解决工作中实际问题一种培训技术。．．．．．．岗外培训案例研究法企业内部开发以公司为基地，进行实际练习以进一步提升工作技能的办法参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨研修班或大学教育计划到先进企业进行交流或访问．．．．．．知识与技能点职业化标准知识技能要求培训课程确定师资培训教材培训需求分析培训实施培训评估对后备人才进行评价培训方式人才梯队建设培训体系职业化课程体系培训管理体系（3）培训课程菜单根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程，形成培训课程菜单．受训对象培训课程名称（4）培训教材根据职业化标准要求,确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材。（5）培训师资a．外部师资库培训机构培训类型培训课程培训机构或培训讲师简介联系方式备注b．内部师资库培训讲师培训课程2、人才梯队建设培训管理体系（1）确定培训需求：根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表（样表见下）。培训教材课程简介幻灯片课程讲义案例参考资料包括课程名称、适用对象、培训时间、培训内容提要、培训方式等XX公司员工职业能力开发计划表姓名张三部门人力资源部部门主管李四个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。衡量标准行动方案完成时间效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度很高。1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》已经参加2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验走访了XXX公司，考察报告提出了一些有新意的想法年终评价（经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，给与正确信息的能力还有待加强。）（2）实施培训：根据培训需求，实施相应的培训。（3）培训考核：在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化发展档案。C、管理人员梯队建设计划（一）管理人员梯队建设范围管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划．（本梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后）（二）后备管理队伍的考评与选拔1、考核与选拔依据：考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。2、中高层后备管理人员考核与选拔组织：采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织。（1）高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。（2）中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。（3）基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案。3、考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。（三）管理人员继任规划管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。（原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，四大中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备人才库。）管理职位继任进程表现任经理和主管人员储备人才（可能的继任者）姓名部门职位年龄任职日期评价姓名职位学历何时准备就绪AAA部长362002-1A1A2（四）管理人员及后备队伍的培训要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求，形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发。（1）培训方式培训类别培训方式在职培训岗位轮换、OJT（在职辅导/实习）、公司内部课程培训、行为学习等岗外培训案例研究法、管理竞赛、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨、研修班或大学教育计划、到先进企业进行交流或访问等（2）培训课程菜单受训对象培训课程名称高层经理及后备人员组织文化与共同愿景的塑造、战略管理、变革管理、决策与控制、企业