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序号不当之处项目原 因1将实现企业经济效益最大化作为内部控制体系建设的唯一目标目标内部控制的目标包括合规，资产安全、报告、经营和战略目标2某公司经理：将内部控制作为任期内第一目标目标合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。3内部控制目标定位于保证经营管理合法合规、资产安全的观点目标内部控制目标不仅包括合理保证经营合法合规、资产安全，还包括财务报告及相关信息真实完整目标、经营效率和效果目标、促进实现发展战略的目标。4内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象发生内控作用内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生5财务部经理兼任内审部经理管理层内审部应对企业内控进行监督，应保持相对独立性，财务部兼，使内控执行与监督混为一体，失去独立性6财务总监管辖内审机构，并对总经理负责管理层为提高审计机构的独立性，最好由董事会下设的审计委员会管理7董事会下设审计委员会主任由总会计师兼任管理层审计委员会主席应当由独立董事担任，独立性8集团董事长兼任子公司董事长管理层身兼数职，治理结构形同虚设，缺乏科学决策良性运行机制和执行力，会导致经营失败难以实现发展战略9建议内控机构直接对集团总经理负责管理层内控机构，应对董事会或审计委员会负责10经理层对内部控制有效性负全责管理层董事会对建立键全和有效实施内部控制负责11内部审计部门负责人由公司首席执行官任命，并负责向管理层直接定期报告。管理层公司内部审计部门的主管应由公司审计委员会批准，同时，内部审计师或内部审计的管理者应直接且定期向董事会报告。12审计部经理兼任审计委员会主席管理层审计委员会主席应当由独立董事担任13审计部审定内部控制重大缺陷管理层董事会负责审定内部控制重大缺陷14总工程师任总会计师管理层从事会计工作必须有会计证，会计机构负责人应具备会计师以上专业技术资格15总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内控管理层董事会负责内控的建立健全和有效实施16总经理建议设立战略委员会，由其任领导管理层董事会下设战略委员会17董事长关于请总经理组织起草修改公司章程议案，报董事会审议通过后实施审批根据《公司法》有关规定，由股东大会[或：股东会；或：股东]修改公司章程18发展战略建议经董事会批准实施审批应有董事会审议发展战略委员会提交的战略建议方案，报股东大会批准实施19各类业务事项均应提交董事会或股东大会审核批准审批各类业务事项应按规定的权限和程序进行审核批准，对于重大业务事项才需要提交董事会审核批准。20建议简化投资审批程序，重大投资项目经投资部门论证并直接报董事长审批后即可实施审批重大投资项目，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签制度21信息系统建设和升级整体规划经本公司信息网络中心批准后实施审批该项工作应当按照规定权限和程序进行审核批准。22子公司的重大事项决策、重要项目安排、重要人事任免及大额资金支付等，均由公司董事会集体统一决策审批子公司是一级法人，具有独立的决策权23技术性强的岗位不用轮岗控制活动关键岗位轮岗是一项内控措施，可发现和揭露关键岗位的舞弊行为，轮岗前应培训员工使其水平能够胜任24将全体员工实施内控情况作为绩效考评的参考指标控制活动将全体员工实施内控情况作为绩效考评的依据25内部审计部门发现问题不能向审计委员会、董事会报告控制活动内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查，内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告;对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。26内审人员参与制定企业各项管理规章制度控制活动根据责任分工，内审人员的职责是监督内控的实施，对内控有效性进行评价。27所有不相容岗位或职务严格分离控制活动不符合成本效益原则、适应性原则28由审计委员会聘请会计师事务所进行审计控制活动公司聘用承办公司审计业务的会计师事务所，依照公司章程的规定，由股东大会或董事会决定29子公司设立内部审计结构对总经理负责控制活动内控机构，应对董事会或审计委员会负责，不能由经营者直接负责，应保持独立性30子公司总经理、总会计师有集团统一任命，对集团董事会负责控制活动应由子公司董事会任命并对其负责，接受集团董事会监督31对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即查明原因，及时处理采购不正确，对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应当查明原因，及时处理。32由各子公司技术部全权办理固定资产采购业务采购违背了不相容职务相互分离的要求33负责人因得到某种好处就直接指定丙公司为供应商采购与付款企业应当建立科学的供应商准入制度,对于大宗采购应当采用招标方式34会计部门根据附发票的付款凭证登记原材料及应付账款采购与付款会计部门应同时核对验收单、订购单，核查材料采购真实性35突发较大金额采购，由总经理单独审批或采购经理预批准，总经理补批采购与付款对于例外情况下的突发采购业务，可以制度特殊采购处理程序，但不能有总经理一人审批，或在业务后总经理补批。易出现虚假采购或不恰当采购行为36未对采购设备进行实地考察和技术测试采购与付款设备是否符合质量和规格要求,需要考察人员进行实地考察,并采用技术测试的方式对设备的运行情况进行了解。37有采购部某人员进行询价并确定供应商采购与付款不相容职务，应分离38资产验收控制存在缺陷,未组织独立的验收部门或指定专人对所购设备进行验收采购与付款企业应当建立严格的采购验收制度,确定检验方式,由专门的验收机构或验收人员对购买的物资进行验收,出具验收证明39出纳付款登记现金银行帐并编制银行存款余额调节表出纳与付款不相容职务，应分离40出纳人员不得兼任财务登记等工作出纳与付款按照内部控制制度的要求，出纳人员只是不得兼任收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，但可以兼任现金日记账等账目登记工作41出纳人员可以同时从事银行对账单的获取、银行存款余额调节表的编制等工作出纳与付款不正确，出纳人员一般不得同时从事银行对账单的获取、银行存款余额调节表的编制等工作。42会计兼出纳出纳与付款会计和出纳岗位属于不相容的岗位，B公司由张某一人兼任会计和出纳工作不符合内部控制有关“不相容职务相互分离控制”的要求43仓库保管员负责保管存货，并有处理破损商品的权限存货控制保管和处置存货是不相容岗位，分离44重要资产没有特别管理存货控制对关键部件应额外控制，确保保管调用转移经过批准；同环节两人或以上经办45担保企业应当建立担保事项明细账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物品、权利和其他有关事项担保不正确，担保事项台账46甲公司未对乙公司的资产质量、财务状况、经营情况等进行必要的评估,担保甲公司未对乙公司的资产质量、财务状况、经营情况等进行必要的评估,对不符合国家法律法规和本企业担保政策的,不应当提供担保47亲属关系,为乙公司提供担保担保企业应当制定担保政策,明确担保的对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保的事项,甲公司董事长与乙公司总经理是亲属关系,不应为乙公司提供担保48由B一人办理担保业务的全过程担保不符合不相容岗位互相分离的要求49由不熟悉担保业务的李某负责办理担保业务，担保不符合控制环境中有关员工胜任能力的要求。50财会部在明知没有签订投资合同的情况下仍支付对外投资资金对外投资资产投出环节的控制存在缺陷，财会部在明知没有签订投资合同的情况下仍支付对外投资资金，把关不严51采购部全权负责投资项目对外投资对外投资不相容岗位包括：项目可行与评估；决策与执行；处置审批与执行；绩效评估与执行。员工全权负责未分离决策与执行52投资处置审批由股东大会决定，具体执行由董事会执行对外投资授权不当，股东大会、董事会为决策机构不应过多介入业务执行，容易缺乏监督53投资决策与执行有董事会完成对外投资职责分工与授权批准控制不清楚，投资决策和执行不相容54投资项目可行性研究与评估由总经理及财务总监完成对外投资职责分工与授权批准控制不清楚，可行性研究和评估不相容55投资业务审批人的授权有公司股东大会做出对外投资对于内控人员授权，属于公司内控的日常运行，应有管理层负责，并不属于股东大会职责范围。建立健全和完善内控是董事会的责任；管理层负责领导企业内控的日常运行；股东大会享有的是依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权56为实现内部控制牵制目的，增加投资部门人员对外投资应考虑成本效益，不能一味的追求内部牵制，而无限制的提高内控成本57未对重大项目做充分可行性研究就轻易决策对外投资应加强对外投资可行性研究、投资与决策的控制，做出明确规定，确保对外投资合法、科学、合理58发展战略的实施要注重内外结合，加大社会舆论宣传发展战略发展战略的实现靠本企业全体员工，企业应重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工59建议重点转向与业务无关的房地产发展战略发展战略过于激进，贸然进入非主营业业务风险较大的房地产可能导致过度扩张经营失败60对于风险事项应采取一切措施予以回避风险风险策略的选择包括风险规避/承受/降低/分担，根据风险评估结果、风险承受和成本效益选择61经营风险控制中，对客户一律现款交易不得赊销风险企业应当对销售中的风险进行评估，针对不同客户坏账风险的大小，分别采用不同的销售策略，而不能一律回避赊销。62外部风险不是内部控制问题风险内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险63在财务风险控制上，原则上不进行外部融资风险外部筹资是企业资金的一个重要来源，应根据外部筹资的风险分析结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略，采用外部融资与自有资金相结合，充分利用财务杠杆，保证企业资金需要。64主要采取风险规避策略应对风险风险企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担、风险承受等应对策略。65出售-售后服务风险分担66工程检测、验收风险分担是风险分担中的业务分包方法。67公司计划采用购买保险来回避风险风险分担购买保险为分担风险，不是回避风险68公司计划采用联营和增发新股来回避风险风险分担风险策略的选择包括风险规避/承受/降低/分担，联营增发为分担风险，不是回避风险69签合同转移、承担损失风险分担属于风险分担中转移责任条款应对策略70坚决不为任何往来单位提供担保，降低风险风险规避风险策略的选择包括风险规避/承受/降低/分担，不提供合作为规避风险，不是降低风险71坚决不与有技术差的单位合作，降低风险风险规避风险策略的选择包括风险规避/承受/降低/分担，不提供任何担保为规避风险，不是降低风险72对设备检修风险降低是风险降低中的风险预防方法。73公司计划采用多种经营来回避风险风险降低多种经营为降低风险，不是回避风险74原则上不开发新产品，只采用引进风险-开发新产品开发是企业持续发展的保证，是企业核心竞争力之所在。企业应当根据本企业的风险控制目标和资金实力，将自行开发与引进相结合，不断提高企业产品竞争能力。75不惜一切代价消除评估的风险风险评估要考虑成本效益原则，以适当成本实现有效控制，风险不可能消除，但可以降低。76单纯采用定性分析方法进行风险评估风险评估开展风险分析，应采用定性与定量相结合的分析方法77对外部风险忽略不计、重点识别和分析内部风险风险评估企业在开展风险评估时，应准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险78对外捐助属于履行社会责任，不需要评估风险。风险评估公司应当对赞助和捐赠事项履行风险评估程序79风险评估内容风险评估目标设定、风险识别、风险分析、风险应对80风险评估是建立和实施内部控制的基础风险评估内部环境是建立和实施内部控制的基础81梳理流程、完善制度主要围绕风险评估和控制活动展开风险五要素仅围绕风险评估和控制活动展开不符合全面性原则的要求82内部控制的制定，可以回避和避免一切风险存在风险-作用有