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从顾客角度看六西格玛质量6σ質量對顧客來說意味著什麽？對計量值質量特性來說，可以用日本著名質量管理專家田口先生提出的質量損失函數度量其對顧客的影響。田口先生指出，質量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失；質量特性越遠離目標值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質量特性與目標值之差的平方成正比的（見下圖）。我們作如下假設：第一批産品的質量特性均勻分佈在規格限內且沒有超差品（當主要採用檢驗來控制産品質量時，通常會産生這樣的分佈）；第二批産品的質量特性呈倒鍾形分佈在規格限內（當對過程進行統計控制，且過程具有一定的質量保證能力時，會産生這樣的分佈）；第三批産品達到了6σ質量，即質量特性呈倒鍾形分佈，且以目標值爲中心分佈在1/2規格限內（世界級企業按6σ原理持續改進獲得的質量）；對同樣的質量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質量的優劣的話，第三批産品的質量，即6σ質量比第一批産品的質量優12倍，比第二批産品的質量優4倍（見下圖）。對記數值質量特性來說，可以用這樣的假設來說明：假如一件有100個零部件構成的産品，由4個廠家來生産。這四個廠家的質量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那麽每生産10,000件産品,他們交給顧客的無缺陷産品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6σ質量是3σ質量的999.7倍、4σ質量的1.86倍。不僅如此，6σ質量交付給顧客的僅有3件産品帶有1處缺陷，而3σ質量將有6645件産品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，爲什麽有些企業總是爲處理質量問題而疲於奔命。市場是由顧客決定的。無庸質疑，6σ質量具有強勁的市場競爭力。6西格瑪質量6σ：新世紀的質量理念6σ首先是由摩托羅拉公司於80年代將其作爲組織開展全面質量管理過程這實現最佳績效的一種質量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成爲美國波多裏奇國家質量獎的首位獲得者。西格瑪“”是希臘字母，在統計學上用來表示資料的分散程度。對連續可計量的質量特性：用“”度量質量特性總體上對目標值偏離程度。6西格瑪質量表示質量特性的分散程度只占規格限的一半。對顧客要求高度符合。在以缺陷率計量質量特性時：用“”度量缺陷率。6西格瑪質量表示特性日缺陷率僅爲3.4ppm。（ppm：一百萬分之一）GE：用電子商務賺了大錢通用電氣公司使用因特網後，在其保底線外又增加了16億美元的收入。這是一種意外收穫，還是一種開始？B2C網路公司的屍體大多被拖走了。那些B2B網站正步它們的後塵，走向墳墓。在美國企業界，衆多公司艱難向前跋涉，認認真真地做電子商務——它們要提高效率和贏利能力，還要更具競爭力。在這一領域，很少有公司像通用電氣（GE）那樣被密切關注著。雖說戴爾電腦公司在利用網路提高供應鏈效率方面是一個典範，但它也不過是因特網時代的一個嬰兒。在舊經濟的老牌大公司中，沒有一家公司在進行電子商務轉化時能像通用電氣公司那樣範圍寬廣，而且靈活有加，這已是不爭的事實。互聯網：商務“萬能藥”眼下，介紹通用電氣公司首席執行官傑克·維爾奇的文章可謂連篇累牘：他如何在1998年最終“發現了互聯網”，然後精心設計了一個計劃，使得通用電氣公司採用互聯網來大力推進它的倍受讚譽的“六西格瑪質量管理計劃（SixSigmaQualityInitiative）”。“六西格瑪”計劃使得通用的員工處在一種近乎強制性的心理狀況下，去追求完美，並以客戶爲中心解決每一個商務問題。很快，維爾奇也加入了通用管理層讚美互聯網的大合唱中去，並稱互聯網爲一種商務“萬能藥”。但即使到了維爾奇任期的最後一年（他將於今年底退休），因特網媒體的批評家們和新經濟諮詢人士仍舊責備他承諾得過多，拿出來的卻太少。最終，這些批評和指責促使通用電氣的領導人下定決心將電子商務的數位公諸於世。根據這些數位，通用電氣公司今年將在保底線外另增收16億美元，這要歸功於互聯網。其中，通過它的在線拍賣系統採購商品，這家公司將節省6億美元。另外10億美元來自於在其20個主要業務部門提高了生産效率。那些對通用電氣公司費用節省深信不疑的分析師還希望這家公司今年能削減1萬到1.5萬個工作崗位。與此同時，通用電氣公司的高層管理人員稱，電子商務的銷售額去年占到了這家公司總收入1300億美元的10%，這些交易中有55%來自互聯網（其餘部分是電子資料交換，也稱EDI。）。儘管這離通用所追求的關鍵數值相距甚遠，但它仍然算得上是一個良好的開端。而且通用電氣的互聯網專案中，絕大多數在一年內就收回了投資，其他在兩年之內也實現了持平。比大多數公司領先數年比如：從在線採購（通用電氣用的是“電子購買”一詞——e-buy）中節省的費用從明年底開始將達到最高峰。三年之內，從“電子製造”（e-make）的生産效率的提高中所節省的費用也將可能會有類似的表現。實現大量費用節省的最後一塊地方將在“電子銷售”（e-sell）（即在線銷售）領域，在這裏，通用電氣公司迫不及待地等候客戶們集體擁抱互聯網。對一家在全世界範圍經營的跨國公司來說，通用可能將長期處於等待之中，因爲一些國家離建立起充足的網路設施也還有數年的時間——即使不是數十年的話。儘管如此，值得注意的是，在快速建立起在線採購和生産目標的過程中，通用電氣將比大多數公司領先數年。另外，通用電氣公司高層管理人員稱，每年發佈費用持續下降的大額數字並不是他們的目標。也不能指望通過將公司推向網路新市場，能幫助大幅度提高收入。在被問及最近有人批評通用電氣沒有使用網路來吸引新客戶時，通用電氣公司電子商務的核心人物，公司副總裁兼首席資訊官加裏·瑞納說：“我們從未曾把這個當成是電子商務的目標。我們把它看作是一種提高生産效率的源泉。”以此觀之，通過使用網路爲客戶提供更加高效的服務以獲得針對競爭對手的現時優勢，以及通過磨練網絡技巧以在市場競爭中處於領先地位，通用電氣公司將取得實實在在的進步。等待客戶們準備好羅傑·陶利斯很好地說明瞭電子商務可以提升一家公司的競爭力。陶利斯是U.S.Home公司的副總裁，而這家房屋建造公司又是Lennar公司的子公司，年收入爲20億美元。他說：“生活太美好了。但是唯一的問題是，當生活美好時，時間變成了珍貴的商品。當我們想購買某商品時，要找到供應商可能成爲一件困難的事。”坐在馬裏蘭州銀泉市的辦公室裏，陶利斯告訴筆者，U.S.Home和Lennar每年大約能建造22，500棟房屋，每一棟房屋裏都擺放著家用電器，而這些電器是購房人在該公司提供的一個簡短清單中自己挑選的。在過去一些年裏，陶利斯手下的8位採購人員通過通用電氣公司的客戶服務熱線下訂單，每份訂單金額從1500美元到3000美元不等，但有時很難聯繫上，甚至訂購過程還發生差錯。去年，通用電氣在它的GECustomerNet網站（這一網站從1996年即開始投入運行）上爲U.S.Home設置了一個定制化在線訂購系統。陶利斯說：“我們想探個究竟：這僅僅是一種新玩具，或者這其中是否真有價值。”結果證明：如果是單純下訂單，在網上要比給客戶服務熱線打電話“快大約15分鐘”，但是在處理大額訂單時使用呼叫中心更爲成功。通用電氣的家用電器部門實現的銷售額在公司總銷售額中占了60億美元，由於競爭的加劇，幾乎所有的産品都不得不降價，通用電氣的家電部門每一年都不得不削減1.5到2億美元成本，才能保證帳面持平。幸虧有了互聯網。現在，通用電氣家電部的幾乎所有産品的銷售都是通過因特網來實現的。通過電話訂購與通過網路訂購的費用差別是5美元比20美分。儘管費用節省是實實在在發生了，但是這些節省並沒有使得這家公司削減或者是關閉了呼叫中心——而這些正是公司費用支出的無底洞。要準確說出通用電氣何時利用互聯網來接收所有的訂單，這幾乎是不可能的。但是實現這一步驟的日子已經臨近了：從11月1日開始，通用電氣公司的所有供應商和內部採購代理商都必須做好準備，以電子方式來開具發票和收帳，否則它們將不能再與通用電氣公司做生意。批評家們蜂擁而至通用電氣的批評家們稱，這家公司電子商務的主要敗筆之一在於沒有關閉它的呼叫中心和其他多餘的系統。有人說：“如果你的在線銷售量，比如說僅占到了總銷售量的1/3，那麽你便在管理一個多餘系統，並且爲此付錢，這並沒有降低你現有系統的成本。”其他一些分析師對此觀點提出質疑，但不管怎樣，通用電氣公司稱它正在削減成本。去年，通用電氣家電部呼叫中心的電話量已經實現了“兩位數的顯著減少”。大部分分析師認爲，通用電氣在2000年不會取得大的收穫，因爲，推進電子商務一方面固然會帶來一些好處，但還是必須花費大量資金去處理好一些事情。但到了2001年，那些好處將大大超過成本費用。“其他許多人將試圖去數位化，但另一些人已經試圖也去採納‘六西格瑪’，但沒有一家公司能夠做得像通用電氣一樣好。”通用實施電子商務面臨的最大障礙是文化方面的，但是，任何一家公司都面臨這樣的問題。這就是爲什麽分析師對通用抱有的信心比任何一家公司都大。他們是在應對變化和挑戰過程中成長壯大的。分析師和企業管理人員均同意，通用電氣公司企業文化上的成功完完全全應歸功於維爾奇。“沒有這種領導才能，電子商務很難實施。”由於維爾奇將電子商務提升到了“創新”的高度——這是該公司歷史上僅有的四次之一，而且是推出“六西格瑪”以來的唯一一次——企業管理人員很快地接受並大力支持。爲了找出六西格瑪和電子商務在“在線銷售”之外的其他領域，究竟是如何協同工作的，我們只須在通用電氣醫療系統部門找尋答案。這一部門去年收到了價值76億美元的設備和供貨訂單。通用電氣醫療系統的首席資訊官兼電子商務總經理納仁·格爾薩哈尼說：“幾年以前，我們都是以季度數位作爲考慮一切的前提。在過去的幾年裏，我們已經讓員工們集中按照月報數位來考慮問題了。”但現在，由於通用電氣的內部人士可代替使用的是一種數位駕駛艙或者是數位儀錶板，經理們可以逐周來跟蹤網上的關鍵商務指標。加速推向市場其他在線創新計劃也幫助通用大大提高了生産、銷售和服務的效率。例如：通用電氣的航空發動機部門，已經通過利用因特網爲其客戶的發動機提供服務而使收入得到增長。在通用電氣的航空發動機部門的網站上，客戶可以看見他們送去修理的部件的高清晰度照片。網站還描述出部件的缺陷，並提出建議——是否需要修理（或者如何修理），這樣便爲雙方節省了去現場查看部件的時間和費用。通用電氣航空發動機部的首席資訊官羅斯·梅爾說：“我們把這些決策的周期時間從兩至四周縮短到了兩分鐘。客戶因發動機停工待修的時間減少了，現金流的運轉也加快了。”另一方面，通用電氣家電部門利用內聯網在不同的國家設立了相互合作的設計團隊，其目的是縮短一個新産品（如洗碗機）上市的時間。通用電氣家電部的首席運營官（COO）喬·丁吉羅說，“由於每一個設計和生産團隊都能利用高清晰度圖表進行合作，並處理好在不同國家和不同時區的同事之間時間安排上的衝突，我們現在推出一項新産品的時間至少縮短了50%以上”。比如：一台洗碗機原先可能要花費18到24個月才能完成從設計到生産的過程，現在僅需要短短的9個月時間。通用電氣公司在推進電子商務時有一個容易被人忽視的方面：瑞納領導了一個知識共用強化專案，從總體上來說，這家公司對如何利用網路可以說是越來越聰明瞭。對那些擁有衆多不同商務部門的全球性大公司來說，不同部門攜手合作可能相當困難。例如：一個部門的管理人員如何能從另一位管理人員的失誤或成功中吸取教訓和智慧？如果不加以利用，這種智慧可能老死在它誕生的地方——企業管理人員或部門。爲了應付這種情況，瑞納開出了兩種“解藥”。首先，他每月舉行一次最佳企業行爲會議，經理們在辦公室裏接入內聯網，解釋他們在關閉各系統方面的進展情況，這些系統因爲採用電子商務後已經變得多餘了。在網站上，經理們把與他們自己的最佳做法有關的最新資訊及細節全部放到網頁上，讓大夥看。這家公司使用了蓮花公司的工具套件，包括“Sametime”即時資訊發佈器和“QuickPlace”協作服務軟體，以使得召開這些虛擬會議成爲可能。瑞納讓另一支電子商務行家小組也加入進來，他們告訴經理們有關他們的最佳做法，