搜索
QC小组基础知识培训一、QC小组活动概述二、QC小组活动的方法和程序三、如何在烟草行业中推进精益管理QC小组活动概述一、QC小组的概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。⑴参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组；⑵QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；⑶小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；⑷小组活动强调运用质量管理的理论、工具和方法开展活动，突出其科学性。二、QC小组活动的性质和特点性质：QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物，是尊重每个人的价值，营造愉快的活性化的工作现场。也是开发人的潜能，使员工在为企业创造价值的同时实现自我价值的自主活动。特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性三、QC小组的分类：（1）现场型QC小组以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。（2）服务型QC小组由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为目的，活动范围主要是在服务现场。（3）攻关型QC小组由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键问题为目的。（4）管理型QC小组由管理人员组成的，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。（5）创新型QC小组QC小组成员运用新的思维方式和视角、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目标的课题。四、QC小组活动的宗旨和作用（一）QC小组活动的宗旨提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。改进质量，降低消耗，提高经济效益。建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。（二）QC小组活动的作用有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量问题和改进质量；有利于实现全员参与管理；有利于沟通，改善人际关系，增强团对协作精神；有利于改善和加强管理工作，促进管理水平的提升；有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，促进职工岗位成才；有利于提高顾客的满意程度。QC小组活动的方法和程序一、QC小组活动所需的管理技术涉及的管理技术主要有三个方面：1、遵循PDCA循环：“四个阶段，十个步骤”P（Plan):计划阶段，包含6个步骤，一是选定课题，二是现状调查，找出要解决的问题，三是设定本次活动要达到的目标，四是分析产生主要问题的各种原因，五是确定主要原因，六是制定对策措施。D（Do）:执行阶段，包含1个步骤，即按照制定的对策进行实施。C（Check):确认阶段，包含1个步骤，既检查确认活动的效果。A（Action):处置阶段，包含着2个步骤，即制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。特点:（1）循环前进，阶梯上升PDCADPAC（2）大环套小环APCDPDCAPDACPDCA2、以事实为依据，用数据说话。3、应用统计方法及其它多种工具方法。QC小组活动的程序1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.确定主要原因6.制订对策7.按对策实施8.检查效果目标达到目标未达到9.制定巩固措施10.总结和下一步打算PDCAQC小组活动的具体程序一（问题解决型自选目标值）QC小组活动的具体程序二（问题解决型指令性目标）1.选择课题2.设定目标4.分析原因5.确定主要原因6.制订对策7.按对策实施8.检查效果目标达到目标未达到9.制定巩固措施10.总结和下一步打算PDCA3.目标可行性分析QC小组活动的具体程序三（创新型）1.选择课题2.设定目标3.提出各种方案并确定最佳方案4.制订对策表5.按对策表实施6.确认效果目标达到目标未达到7.标准化8.总结和下一步打算PDCA一、选择课题（一）课题来源1、指令性课题。由上级主管部门或领导根据组织（部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题。2、指导性课题。由质量管理部门根据实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布的一批可供各QC小组选择的课题。3、自行选择课题。由小组根据各单位、各岗位发现的实际问题，自己确定改善的方向和目标开展活动。（二）课题类型：（1）现场型课题以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，活动的范围主要是在生产现场。（2）服务型课题以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，活动范围主要是在服务现场。（3）攻关型课题以解决技术关键问题为选题范围。（4）管理型课题以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围。（5）创新型课题QC小组成员运用新的思维方式、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场，实现预期目标的课题。（三）课题选择两种情况：1、课题清楚，如指令性课题，小组直接围绕课题开展活动。2、小组通过调查或运用“头脑风暴法”，收集到多个可供选择的课题，而小组只能一个课题一个课题地来解决，要确定本次活动的课题，其基本要求就是应得到小组成员大多数人的认可。⑴用表决法选定⑵用评议、评价的方法来选定以下方面进行评议、评价（8个方面）：是否符合上级方针重要性迫切性经济型预期效果与小组全员的关系程度时间性推广性例：某小组收集了可供选择的三个课题，通过小组全体成员评价，最后选定“缩短成型周期”作为小组活动的课题。评价项目可选课题迫切性重要性预期效果可实施性经济型评价选择1.缩短成型周期6676732√2.减少开机消耗4454320×3.减少底托失园5565425×注：每项满分为7分小组候选课题（四）课题名称三个要素：对象、问题（特性）、结果XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX达到的结果对象问题（特性）1、提高HX1025-0205长轴项目合格率2、降低锡林筒体焊道“七害”系数3、减少高速路收费站停车时间4、研制油泵真空试验台触摸控制系统正确表达：QC小组题目的不正确表达口号式：1、争创世纪大厦工程鲁班奖2、适应市场，增储创收3、提高人才队伍建设水平手段＋目的：1、改进工艺提高E型空调装配一次合格率2、控制工具领用降低华帝28型灶具生产成本3、加强技术管理，降低装置耗能（五）选题应注意三个问题：（1）课题宜小不宜大。（2）选题理由要充分且简明扼要。不正确的选题理由案例选题理由：我们必须确保计量的准确可靠和公平公正；电能表时钟的不准确直接影响用户用电计算；有用户反映和计量人员发现部分电能表存在时钟偏移的情况。选择课题：提高现场管理系统运行表时钟偏移检测率正确的选题理由案例项目质量问题公司质量目标零件合格率98%课题提高梳棉机尼龙支撑块的合格率2009年3月份梳棉机尼龙支撑块合格率33.3％二、现状调查基本任务两个：一是要把握问题的现状，掌握问题的严重程度；二是要找出问题的症结（或关键问题点）所在，以确认小组从何处改进及能够改进的程度，从而为目标值的设定提供依据。现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结：如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。不合格状况调查表序号项目频数累计频数累计百分比1轴头跳动超差898989%2锥度超差59494%3外圆超差39797%4螺纹超差3100100%合计100100%质量状况调查排列图从调查表和排列图中可以看出，影响零件合格率的主要问题是：轴头跳动超差现状调查步骤1、从企业的统计报表中进行调查；2、到生产现场进行实地调查。现状调查要注意三点：1、用数据说话。2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。3、以下两种情况可不做现状调查：一是指令性目标；二是创新型课题。现状调查常用的统计方法有：调查表、排列图、简易图表、直方图、控制图、散布图、分层法等。三、设定目标设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。（一）目标的分类1、自定目标小组经过现状调查，明确了可改进程度而制定的目标。2、指令性目标（两种）一是上级以指令形式下达给小组的活动目标；二是小组直接选定的上级考核指标1、打手轴端密封合格率提高到97%。2、加工周期缩短15%以上。3、将HX1025-0206合格率提升至98.7%。4、优化临时采购物料60%，降低设计采购成本70万元以上。（二）目标值设定依据1、顾客提出的要求必须予以满足；2、通过现状调查，预计问题解决的程度，测算出能达到的水平；3、历史上曾接近或达到过这个水平，现在条件得到了改善，应该能达到这个水平；4、与目前国内或同行业水平比较，小组在设备、人员、环境等方面相近，可以达到；5、上级下达的考核指标必须达到等。（三）设定目标时应注意的问题：1、目标设定不宜多。2、目标值要与问题相对应。3、目标值要明确表示，用目标“值”表示。设定目标常用统计方法：柱状图、折线图等简易图表。四、分析原因1、要针对所存在的主要问题分析原因。2、分析原因要彻底。3、注意的问题分析原因要展示问题的全貌。把有可能产生问题的所有原因都想到（从人、机、料、法、环、测各个方面去考虑）。要正确、恰当地运用统计方法。常用的方法有因果图、树图（系统图）和关联图。因果图、系统图和关联图的主要特点方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制分析原因时应注意的问题：1、一定不要脱离问题的现场；2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。3、不要进行“轮回”分析。如：设备原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换----企业效益不好----领导不得力材料原因----硬度不够----供方不控制-----拖欠材料费----企业效益不好----领导不得力材料不合适没有充分利用先进加工技术没有设计工装摆焊精度低加工环境差工人技术水平低设备精度低工艺路线不合适下料精度低定位方式不正确工艺不合适下料方法不正确车间光线暗加工工序长，互转多设备老旧，精度缺失摆焊方法不正确没有使用摆焊工装工装使用效果不好原因分析五、确定主要原因通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。（一）确认步骤：1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。3、末端因素逐条确认。小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。（二）确定主要原因常用方法1、现场验证。长用于方法类的因素或某因素的工艺标准制定不当的确认。2、现场测试、测量。常用于对机器、材料、环境类因素的确认。3、调查、分析。常用于对人员方面因素的确认。（三）注意的问题1、确认要因时小组成员必须亲自到现场，进行实地观察、调查、测量、试验，取得数据，为确定主要原因提供依据。2、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不能仅与现有的工艺标准、操作规程要求进行比较，也不能根据它是否容易解决来确定原因。这样确定主要原因可以吗？1、班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。2、把领导或专家的意见定为主要原因。3、生产过程的关键工序就是问题的主要原因。4、新工人的技术水平低