六个西格玛之谜

六个西格玛之谜尽管它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独钟。对某些人来说，这是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。约翰.韦尔奇对这一理论爱不能己，他想籍此创造新的神话。安妮.瓦尔姆莱调查了这一被称之为“六个西格玛”的神秘的文化。这一新的管理概念称作“六个西格玛，”其实践者叫做“黑带。”这听起来有点象武术，但其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理方法。这是GE公司董事长兼首席执行官约翰.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。约翰.韦尔奇花了十六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司发展成为世界上最有价值的企业，其股票市值达2000亿美元(尽管在收入方面仅排名世界第十二位)。这是非常了不起的业绩，因为大集团的贸易通常有折扣，同时，GE集团内的经营相当复杂，有信用卡业务，在魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂，在安大略的奥克维尔有灯泡厂，此外，还有NBC－电视广播业务。韦尔奇的追求受到了全世界大总裁们的效仿，尤其是在八十年代初他对GE进行了大刀阔斧的改革以后。现在，这位年届六十一的GE领袖计划在2000年退休，他把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。你明白这在经济上意味着什么吗？它意味着到本世纪末，也就是说在不到三年的时间里，公司能额外赚得，以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。韦尔奇在每一件事上都努力按六个西格玛的原则去做，如GE改组，早年对天主教的信仰，甚至是与自己的口吃进行搏斗等等。一九八一年他当上GE的首席执行官不久，便实施了大幅度的企业重组。他将那些在世界上排不上第一、第二名的企业关掉或卖掉。由于他的这一举动，《新闻周刊》称其为“中子弹约翰”将其比喻为一种虽不损伤建筑物，但却可以杀伤建筑物内的人员的一种炸弹。当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的GE人将其视为敌人。但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企业，使其成为全世界资产重组方面的楷模，而韦尔奇本人也成了众望所归的领袖许多商界人士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。现在，他用六个西格玛理论把以前的一切规则都击碎了。八十年代，摩托罗拉将这一理论用于生产制造过程的质量管理，但GE则把它应用于公司所经营的一切，如债务记帐，信用卡处理系统，卫星时间租赁，法律合同设计等等，例子举不胜举。韦尔奇的公司改革的幸存者对此心存疑虑，他们不明白这是否是韦尔奇一时性起，对雇员大开杀戒，还是一种趋势，全世界的大公司都会步其后尘。据一位GE实习生讲：“以前，许多人对韦尔奇的做法不理解。现在还有许多人对此不屑一顾。”尽管客户比以前更满意了，但问题是韦尔奇如何才能将他对于六个西格玛的要求变为现实。采用六个西格玛管理就如重新训练劳动力。它要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。西格玛是统计测量学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，每经过一次六个西格玛程序，误差就可缩小到百万分之3.4以下，这已达到了99.9997%的精确度。曾供职于亚利桑那州凤凰城的摩托罗拉公司的工程师兼统计专家迈克尔．哈里，曾为不少想应用六个西格玛方法的公司作过应用设计，如今他是这一行的高手了(见第62页的数据)。六个西格玛有别于其它诸如全面质量管理(TQM)，最佳实践法和日本式的质量控制手段。哈里的方法依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。六个西格玛的另一特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带”的“步兵部队，”他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于武术，意味着大量的意念和实践训练)。训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师，”得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。一点也不奇怪，这些人常常一干就忘了时间。培训的费用十分昂贵，一九九七年，GE在培训上将花费四亿美元。但通过实施六个西格玛项目，期望能节约六亿，获净利二亿。“而'全面质量管理'听起来很虚，许多实施TQM的公司最后都不了了之。”GE高级副总裁加里．雷纳(GaryReiner)是贯彻韦尔奇理念的关键人物，他四十二岁，是最年轻的GE最高层管理人员，据说是最有可能接替韦尔奇的人选。“六个西格玛很有吸引力，因为你知道你是否在进步，真了不起，这种进步不是凭空说说的，而是有数字为证的。”运用六个西格玛理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯．米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”道．马丁化了八个月的时间运用六个西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源，原来是在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。尽管六个西格玛理论有着神秘的数学方法和类似于气功那样诡谲的说法，但就是那些最为苛刻的管理理论评论家也觉得难以驳倒六个西格玛的学说。《管理王国里的神医》一书作者之一，安德里安．伍尔德里奇说：“六个西格玛是一门严肃的学问，其核心思想严密、科学，在提高生产力方面作出了极大的贡献。”伯尔姆巴尔地公司是个自诩为从不“凑热闹”的公司，但也在四月份正式宣布实施六个西格玛项目，哈里担任他们的项目顾问(见第64页，六个西格玛，伯尔姆巴尔地风格)。华尔街对六个西格玛也情有独钟。杰妮弗．帕克兹温斯基是纽约莫根．斯坦利迪恩.威特发明有限公司的分析家，她在最近的一份关于GE的研究报告中说：“采用六个西格玛的公司一般资金周转较快，由于能力的释放，资本花费低；研究发展部门效率高，新产品发展快，顾客满意度高。六个西格玛象从前的WellaBalsam洗发香波广告一样：“她告诉了她的两个朋友，结果一传十，十传百”用我们的观点来看，随着“黑带”项目负责人的增加，受训人数的扩大，这些人再去参与更多的项目，经济效益会以几何级数增长。”大多数公司仅仅操作在3~4个西格玛的层次上(66,800~6,210个误差/百万)。每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达这种质量，其质量成本占所损失的收入的10％~15％。据韦尔奇估计，GE公司每年都有约70~100亿美元因零件质量问题和贸易错误被损失掉。摩托罗拉公司十多年前是六个西格玛的发源地，现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。大多数商业航空公司的安全程序都达到六个西格玛水平。雷纳估计，GE在开始实施六个西格玛时期只有3个西格玛水平。22个月以后，达到了3.5个西格玛(22,700失误/百万)。如要在2000年达到六个西格玛水平，它每年至少需要提高90％。许多分析家指出，GE想在这么短的时期内达到这一目标不大可能。韦尔奇自己在四月份的股东年会上也说，“要在2000年前达到六个西格玛水平，这是一个‘难以达到的目标’谁听了都会说难以实现，但这个目标可以激励GE员工挖掘出前所未有的潜能。”六个西格玛早在八十年代就问世了。当时在伊利诺斯州的Schaumburg的摩托罗拉公司将其作为本公司的一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。但是，是GE公司前任副总裁劳伦斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韦尔奇完整地介绍了这一理论。一九九一年，帕西蒂离开了GE，任联信公司的首席执行官，并于一九九四年开始实施六个西格玛理论，随后开始受到分析家们的注意。这年，据联信公司估计，公司除了获得140亿美元的收入外，还节省了3~4亿美元的开支，其效益已累计达八亿美元。有人猜测，帕西蒂和韦尔奇一起或在韦尔奇的菲尔菲德乡村俱乐部打高尔夫球，这个俱乐部距韦尔奇的那栋价值320万美元，面积达1万平方英尺的乔治亚砖式别墅只有一路之隔，或者是在马塞诸萨州的南塔克夏季别墅里谈起了这个话题。一九九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。到一九九五年十月，六个西格玛成了公司的管理政策。雷纳曾说过：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。”韦尔奇受六个西格玛理论的吸引，一点也不奇怪，作为化学工程师的他，检测过程中的误差是他再熟悉不过的事了。他在伊利诺斯大学的博士论文是关于核蒸汽供应系统中的冷凝作用。此外，六个西格玛理论使他立刻抓住了GE在质量管理方面区别于其它大公司的关键。据接近他的人讲韦尔奇心里老想着2000年退休一事，一九九五年五月，他动了一次心脏手术，他显然有一种新的紧迫感。在今年夏天他外出度假前，人们听见他正在大发雷霆，原因是公司的某一产品不能及时得到供货。他大声吼叫道：“他妈的这帮混蛋在干什么？”即使是那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。他想用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务，韦尔奇的创新之处在于他不仅像别人那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，因而，测量就变得更为复杂。此外，他还把目光放到了GE金融服务集团上，那是GE收入中最大的一个部门，一九九六年达320亿美元。他希望六个西格玛理论在今年能从此创造出40％的节约率。这就意味着要将抵押贷款申请，信用卡交易，客户服务中心或卡车租赁中的失误除掉。负责此项目的人是GE金融服务集团副总裁兼质量控制官员鲁斯．法托利，她曾是位机械工程师。由于她精通六个西格玛理论与实践，从AseaBrownBoreri公司聘来负责此项工作。法托利说，韦尔奇非常关心改进的结果，对她逼得很紧，“他几乎是毫不留情。”她看起来由于这种压力而进步很快。“对于拖沓行为，他没有任何耐心。他老是向我和其他人问一些很尖锐的问题，‘你训练出了几个‘黑带’大师？他们现在干什么项目？结果如何？你学到了什么？你是如何领导他们的？’”GE金融服务集团近几个月内在加拿大受到越来越多的注意，这是因为GE的加拿大子公司“通用电气金融服务加拿大公司”做出了两个不同凡响的决策。由于零售商寻求债权人的法院保护，GE公司带领财团向T．伊顿公司融资。第二决策是去年秋天，GE与牛津物业集团公司合资，投资9.52亿加元从加拿大太平洋有限公司手中收购了Marathon物业有限公司，这是加拿大最有传奇色彩的地产商之一。加里．雷纳最喜欢提及的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据六个西格玛的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员就要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定出什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了六个西格玛方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由此而带