六标准差-2

生管期末報告6Sigma第二組9141606蕭舒文9141625許超逸9141635鄭文嘉9141638姜禮榮9141645林震宇2報告大綱企業導入6Sigma的必要性品質管理的發展6Sigma的定義6Sigma的演進6Sigma的效益與比較6Sigma的七步驟與DMAIC6Sigma的改進6Sigma的推動6Sigma團隊的人員組成6Sigma的成功關鍵6Sigma施行個案-奇異公司結論3企業導入6Sigma的必要性目前已有許多世界知名的企業在推行–Motorola、Honeywill、GE、Dupont、Kodak、AmericaExpress、Toshiba、Sony、Hitachi、Samsung、LG、ABB、Siemens、Nokia等等感受到企業的競爭力可以經由「6Sigma」的推行而獲得提升若企業所處價值鏈的上下游都推行「6Sigma」，則企業本身也將被要求推行相同的品質管理方法以達到同樣的標準受世界知名客戶的強烈要求4品質管理的發展1920年代，WalterA.Shewhart根據統計學方法發展出「品質管製表（ControlChart）」的概念–方法在戰後的日本發揚光大1950年代，發展了AQL（AcceptableQualityLevel），AOQL（AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法1960年代，美國國防部提出「零缺點」的管理要求–因為蘇聯在太空發展上較美國成功1987年出現ISO9000–這些文件管理只產生官僚化現象580-90年代，倡行全面品質管理方法（TotalQualityManagement）–大師：戴明（W.EdwardDeming）、朱蘭（JosephH.Juran）、哥斯比(PhilipCrosby)等–日本的戴明品質獎–Juran提出的品質成本曲線理論：當品質改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的，零缺點是不切實際的理想–缺點：缺乏有經驗的管理層由上而下推行缺乏明確目標來推行，導致資源浪費61987年Motorola提出「6Sigma」–建基於「全面品質管理」並加以改善–「不斷改善」，「七步驟方法」和「客戶完全滿意」等都是取材自「全面品質管理」概念–Motorola在口號上加上「6Sigma」的產品要求目標–利用黑帶的有經驗管理人員來推行76Sigma的定義定義一：由統計學衍生出的績效目標–每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達成顧客要求–品質合格率達99.9997%或以上定義二（現場工程上之定義）：工程師與統計師所運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的「文化變革」8定義四（Motorola之定義）：一種經營管理哲學，使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使顧客完全滿意的經營策略–一個改善的方案、一套管理系統，用以達成長久的競爭優勢和頂尖績效，以嘉惠公司的員工、顧客和所有的股東–一種衡量標準，用以界定所有流程的功能–一項改進目標，藉以達到品質完美的境界9簡單標準差換算表106Sigma的演進1970年代，產品如果達到2Sigma便達到標準1980年代，品質要求已提升至3Sigma–在美國將發生：每年有20,000次配錯藥事件每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應每星期有500宗做錯手術事件每小時有2000封信郵寄錯誤之後，企業改要求6Sigma116Sigma的效益短期效益：–鎖定已存在的問題–決不以妥協逃避問題，而是立即解決它–確定問題改善的效益長期效益–找出潛在問題並預防其發生–防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢–尋找潛在的改善機會，創造低成本、差異化、高彈性之策略環境126Sigma與其他品質管理方法之比較136Sigma的七步驟步驟：–尋找問題–研究現時生產方法–找出各種原因–計劃及制定解決方法–檢查效果–把有效方法制度化–檢討成效並發展新目標七步驟結合WalterShewhart的PDCA週期「Plan（計劃）－Do（實行）－Check（檢查）－Act（制定）」，達成Motorola「不斷改善」的目標146Sigma的DMAIC五階段的改進步驟DMAIC：–Define（定義）–Measure（衡量）–Analysis（分析）–Improve（改善）–Control（控制）156Sigma的改進學者提出「6Sigma設計」（DesignforSixSigma,DFSS）以改善6Sigma的績效「DFSS」即是協助企業建立一有效「防火」的經營管理機制–更早地從設計開發或重新設計流程作業開始著手16實行DFSS的五大步驟（DMADV）：–Define（訂定專案目標）–Measure（衡量顧客需求）–Analysis（分析功能要求）–Design（評估製程變異）–Verify（確保研發品質）176Sigma的導入步驟1.最高管理者(CEO)的支持2.成立專職的推動編輯3.持續綠帶訓練4.建立以6Sigma為工具的溝通方式5.選擇並培養合適之黑帶人才6.跨功能團隊之積極運作7.以黑帶持續培養綠帶8.訂定有份量的獎勵措施9.創造6Sigma企業文化10.給予6Sigma團隊發表成果的舞台186Sigma的導入流程196Sigma團隊的人員組成(1)盟主(Champions)–受過完整訓練的高階主管黑帶大師(MBB)–受過完整訓練之跨部門全職品質主管，直接對盟主負責黑帶(BB)–6Sigma的主力中樞，負責推動改良工作綠帶(GB)–經過訓練以6Sigma專案為「一般性事務工作」的人專案成員(Member)–接受部分6Sigma6Sigma訓練的個人206Sigma團隊的人員組成(2)推行委員會黑帶大師董事會與管理階層專案負責人黑帶/綠帶黑帶主管專案組員綠帶專案組員綠帶黑帶主管黑帶主管組員組員216Sigma的成功關鍵品質改善只是6Sigma的一個成效，而非唯一的目的最終目的是同時增加客戶滿意度和企業利潤率先使得財務和品質能站在同一邊，而不是互相對立同時重視短期效應與長期成效將其轉變成企業文化226Sigma施行個案（奇異公司）公司背景–湯碼士‧愛迪生在1878年創立–2002年企業總資產高達5750億美元，營收總額達1317億美元，淨利達151億美元，每股盈餘為0.73美元，全球股東總數高達4百萬人–全球擁有13個事業體系23擴大6Sigma的張力–80年代，摩托羅拉只將這一理論用於生産製造過程的質量管理–奇異則把它應用於公司所經營的一切推行6Sigma的阻力–既不在生産部門，也不屬於商業運作部門的人說，這套方法不適用於我，你無法測量出我的功能（Ex.NBC）–這是個無底洞，奇異永遠填不滿24奇異在威爾許領導下的四個歷程–1981－1985重組–1988－1992群策群力運動–1992－1995：加速變革進程–1996－2000：6Sigma256Sigma的人員培訓–爲了使公司能創造出看得見的利益，威爾許認為公司的黑帶人數怎麽多也不過分–員工幾乎都接受6Sigma中的綠帶（GB）訓練，使員工瞭解到6Sigma對奇異的重要性–從1998年1月開始，任何人不論資歷深淺，未受到「黑帶」或「綠帶」培訓，一律不得提拔到管理崗位上26在日常生活中降低成本–員工必須兼顧品質與成本–沒有明訂所謂的降低成本目標，因為那就是日常應該注意，而不是等到異常再來觀察，那就顯的太遲了–人才運用：要求全球分公司拔擢當地員工–環保的概念落實在經營上（Ex.無片X光）–節省通話成本與無紙化27一切變革以客戶立場衡量–如果不能為顧客省錢，那麼員工就不能拿年終紅利，並以此做為評量主管能力的準則–產品開發必須符合顧客的需求，才能保有長期的市場競爭地位28結論6Sigma對企業來說重點不在於取得多少證書，也不是空談品質哲學，而應為直指企業核心「財務」之改善6Sigma方法提供企業經營全新的高績效管理策略，落實6Sigma的理念將有助於企業競爭力的提昇、幫助在全球的競爭市場佔有一席之位Thanksforyourattention.End~