QCD基础知识

QCD基础知识2008.12目录1、QCD改善对象2、现场管理3、全数质量保证4、设备管理5、作业管理6、方针管理7、QC手法QCD改善的对象（管理+技术）改善对象可分为三个层次：第一层次：产品和服务；第二层次：保证机制和体制：第三层次：各层面的环境、氛围畅通的过程不通畅的过程同期生产——特征：两个不懈不懈地追求与顾客的同步认识（同期=同调、协调、尊重。。。。。）不懈地发现问题，并进行改善（使问题显现化、目视化）（改善的行为规范：一完.源.彻）同期生产——同期的含义交货期同期品质的同期——保证用户需要的必要的品质成本的同期——排除无益的浪费订单生产计划焊装涂装总装入库零件供应商时间.顺序缩短周期不制造不良不流出不良不接受不良提高工序能力标准作业作业者的技能和知识附加价值原材料同期生产——：课题显现化生产水平生产水平现状生产水平现状生产水平现状课题的显现化课题的显现化时间改革、改善改革、改善同期生产——：构筑的周期生产水平现状生产水平现状收益力：实物成本、制造费用；竞争力：Q\D\C收益力：实物成本、制造费用；竞争力：Q\D\C工厂表现出的结果-现状工厂表现出的结果-目标1、生产的构成生产管理（生产顺序、批量、指示；采购批量、保管、运输）工程技术（厂房、设计、设备、模具、夹具、器具、工具、布局）现场管理（工作体制、标准作业、作业编成、异常处理）2、管理的构成现状的构成因素1、生产的构成生产管理（生产顺序、批量、指示；采购批量、保管、运输）工程技术（厂房、设计、设备、模具、夹具、器具、工具、布局）现场管理（工作体制、标准作业、作业编成、异常处理）2、管理的构成目标的构成因素同期生产——问题显现和改善问题问题问题问题生产中的问题不断显现化问题问题管理行为：具备不掩盖问题的素质问题解决能力：深度、广度、速度（QRQC)；全员参加（QC）；跨职能活动（V-up)控制的方法：从根源解决；标准化现场管理——对象针对三要素的变化，采取迅速的对策措施、在保证安全、稳定的情况下，采取全部的标准化而进行的PDCA循环的工作就是：现场管理（GK）。生产三要素人物设备调整到最佳状态现场管理——理想姿态1、全数保证后工序所必要的品质；2、尽在后工序必要的时间制造出其必要的产品；3、用最少的资源生产；4、重视人才。调整到最佳状态现场管理——现场的任务1、生产的达成；（确保安全、质量、顺序、时间）2、有效益的改善；（改善不意味着投资，改善要有效益）3、人员培养；（对个人的培养、对团队的培育）调整到最佳状态现场管理——管理者的职责1、方针、目标的制定和达成；（不仅要明确目标还要明确方策，围绕工作的方向，确定全员改善的体制）2、培育人才；（培育部下，就该让他挑战性、计划性地达成目标，在团队中发挥能力。）3、创造工作环境；（所营造的环境是：让部下安心工作，在其责权范围内积极主动、明确地、有责任心地开展各项工作）调整到最佳状态现场管理——如何准确把握事实1、坚持2原3现主义；（遵循事物的原理和原则，到现场去看，要看到出现问题的现物，处理问题时一定要是可实施的现实性的解决办法。）2、用数据来说话；（运用QC手法）3、采用5W2H来处理；（何时、何地、什么人、做什么、为什么、怎样做、用多少钱）为了能够随时把握现场的事实，一定要做好5S,尽可能的将数据目视化，及早发现不良数据。千万不可以凭经验、靠自觉、赌胆量做管理。现场管理——如何准确把握事实1、坚持2原3现主义；（遵循事物的原理和原则，到现场去看，要看到出现问题的现物，处理问题时一定要是可实施的现实性的解决办法。）2、用数据来说话；（运用QC手法）3、采用5W2H来处理；（何时、何地、什么人、做什么、为什么、怎样做、用多少钱）为了能够随时把握现场的事实，一定要做好5S,尽可能的将数据目视化，及早发现不良数据。千万不可以凭经验、靠自觉、赌胆量做管理。现场管理——5S的必要性1、把事故、伤害做到0；2、把质量不良做到0；3、把浪费做到0；4、把停工、延迟做到0；5、把无益的寻找做到0。6、很好的环境也能让员工有自豪感，等等。这也是5S的目的。现场管理——标准作业标准作业是无论谁通过培训都能打要求的作业方法，新工人和老手都要遵循。技术部装备部作业部质量部图纸工艺卡质量标准标准作业书标准作业书质量部向技术部明确产品质量标准技术部明确质量部担当的检查项目标准作业书全数品质保证——“3不”原则工厂间、作业部间、班组间、工序间都要遵循：“3不”原则，100%保证客户需要的品质。作业部作业部工厂班组班组工位工位零件材料用户不接受不良不生产不良不流出不良全数品质保证——5项规则彻底贯彻标准作业（明确管理点）4M（人、机、料、法）变更管理目视管理（发现异常）防止流出（临时对策）消除不良原因（永久对策）修改标准作业书维持正常的管理状态预防管理问题表面化、信息共享完善质量检查系统源头对策、源流对策将积累的经验标准化P不流出不良品不接受不良品不再出现不良品DDAC不生产不良品全数品质保证——品质保证活动概要基准书修订1、图纸2、工艺卡3、检查标准4、标准作业书5、检查确认表作业改善修订工艺改善QRQC(次/日)分公司质量目标工程VES、DPU焊接不良、三月锈蚀点数、OK-VES焊装作业部：焊接过程目视检查夹具调整检查分总成外观目视检查点焊焊点强度检查后工序质量确认涂装作业部：前处理外观目视检查底漆外观目视检查涂胶外观目视检查面漆外观检查目视后工序质量确认总装作业部：木制件装备检查车厢总成检查落厢装配合格确认油漆外观缺陷确认返工确认采购件：入库外观检查尺寸精度检查性能材质检查4M变更确认加工能力检查不合格分析改善对策推进终检：焊接、油漆外观质量装配尺寸、间隙确认错装、漏装确认电器等附件性能各类标识完整分总成外观尺寸检查焊接工程VES4M变更品质确认质量改善确认工艺纪律稽查夹具精度评价漆膜质量检查前处理成分检查涂装工程VES4M变更品质确认质量改善确认工艺纪律稽查总成装配质量检查底盘检查总装工程VES4M变更品质确认质量改善确认工艺纪律稽查品保部：厢检入库总成装配质量检查底盘检查总装工程VES4M变更品质确认质量改善确认工艺纪律稽查重点重点项目的选定和对策推进供应商工序改进的推进夹具进度分析不合格分析重点项目选定和对策涂装设备在线保全不合格的分析涂装条件的明确化扭矩的明确和确认不合格的分析漆伤的防止QRQE(次/隔周)问题携回会(次/日)质量部全数品质保证——检查明确检查项目明确检查标准培训检查员检查员技能提升一、不合格数据管理要图表化；二、不合格信息要及时反馈到责任单位；三、不合格信息要反馈给QRQC寻求解决对检查员的管理项目：检出率（%）、判定率（%）全数品质保证——改善的步骤1、选定主题2、拟定活动计划3、选题理由4、现状把握5、设定目标6、解析7、制定对策8、对策实施9、效果验证10、标准化11、课题反省及今后课题计划（P）对策（D）检查（C）处置（A）没有效果时1、选定主题有效果时全数品质保证——QRQCQRQC活动的目的1、使不良一经发现就能得到及时的处理；2、使问题表面化，及早解决问题3、使每个作业者都有质量意识，整个生产线都有紧张感；4、工厂各职能间协作对策（首先寻找自身的责任并解析）；5、及时积累经验、共享经验，并标准化，防止再发。QRQC活动的特点：1、快速应对不良和异常；2、主要针对不良和异常进行作业改善，尽快解决问题；3、当作业改善不能完全解决问题时，进行工艺改善（QRQE),设计变更、工艺变更；4、工艺改善后在通过作业变更来实现。QRQE是QRQC的特殊情况，是对源流的对策的一种。全数品质保证——QRQCQRQC会议的议题1、生产部：汇报生产达成状况；2、各作业部生产主管：汇报生产异常状况（长停工、零件到货异常等）；3、终检检查负责人员：汇报一次下线合格率、返修不良情况；4、质量部工程VES负责人员：汇报工程VES评价情况；5、技术部：汇报QRQE进度；6、课题相关单位：汇报课题进展。全数品质保证——QRQCQRQC推进会议禁忌的事项（十不要）1、不要以忙为理由缺席会议！（要考虑质量第一的原则）2、做解析时不要逃避自己的责任！（首先要考虑自己的责任）3、接到信息不要只凭经验判断！（按照2原3现的原则把握事实）4、不要仍为问题解决不了就放置在一边！（向QRQC会议提案）5、不要仅仅作为上下级下达的指示！（一定要跟踪结果）6、不要认为课题委托出去就能解决为题！（对方也忙，多加跟踪）7、不要认为对策好就可以放心！（一定要确认实物）8、不要仅凭经验作说明！（一定要用数据说话）9、管理者、班长不要轻易将责任归咎与操作者！（首先认为全部都是管理人员的责任）；10、管理者不要将对策全权委托班长！（要一起通过学习事例统一认识）设备管理——TPM五大支柱自主保全个别改善计划保全技能培训MP活动目的.造就精熟设备的操作者。.树立自己的设备自己爱护的体制。.排除设备的6大浪费，构筑设备运转的最佳状态。.提高设备的效率，创造QCD成果。.作为专门保全，应推进最经济性的保全活动，以防止设备的6大浪费和其他浪费的产生。.提高操作者、保全人员的技能水平。.引进最经济性的、最有效率的设备，实现设备的0浪费启动。TPM五大支柱概要设备管理——6大浪费故障的浪费暂停、空转浪费速度降低的浪费不良、返工的浪费通过改善消除它们启动的浪费准备、调整的浪费表现.设备出现了故障，造成停工。.夹具调整的等待。.生产过程中启用急停的小停滞。.达不到计划的节拍。.设备等原因生产了不良品。.生产前的预加热等。设备管理——自主保全的职责范围作业部装备部职责分担1、设备的日常点检—清扫—点检—加油—紧固2、设备的日常管理技能3、造就精熟设备的操作者1、清扫、点加油、紧固等基本事项的完成，消耗品的更换；2、设备异常的发现、小故障的排除、参与设备的改造；3、设备开动数据的记录，参与设备点检基准的制定和修改。小保全1、设备的维持管理、故障修理、性能测试2、MP管理的积极推进和保全技术、技能的提高3、对作业部要求的培训、支援做出积极响应4、提高保全业务效率设备管理——自主保全的哲学哲学价值观★清扫就是点检（不是单纯的清扫，要以发现设备是否由不良状况为目的来清扫）★点检就是发现不良的情况（发现不良后要有发现宝贝一样的快感心情）★有不良就需要修复和改善（先恢复到原来的状态，然后在考虑防止再次发生）★修复和改善就是成果（更够提高生产性、减少不良）★修复和改善就是成果（只要有成果，班长、操作者就会变得轻松）虽然还是那些设备……但人的状态变化了……现场会发生变化！设备管理——OEE设备综合效率（OEE）是设备效率化的衡量指标：设备综合效率OEE=时间开动率(运转时间/负荷时间)速度效率(计划节拍/实际节拍)合格品率(合格件数/总件数)××衡量对停工的管控水平衡量设备性能保持水平衡量自动设备、作业者质量保证水平车厢油漆线很适合使用0EE管理作业管理——迈向最佳作业方法的途径要根据实际需要和不同的改善对象，采取恰当的方法改善的推进目的改善的方法工序的改善将工序流程分为加工、搬运、检查、停滞来进行分析，找出工序上的浪费加以改善。作业的改善动作改善对每个作业动作加以改善，缩短作业时间路线改善分析作业过程中的步行路线、布局和作业组合，减少步行时间作业编成改善通过更加合理的作业组合，消除等待，减少人员。作业管理——作业改善的推进方法1、工序改善；排除孤岛作业缩短停滞和转型时间使作业简单化，消除强度大、方法复杂、辨识困难的作业2、动作改善（动作经济四原则）；减少动作次数力争同时动作（两手同时、手脚同时）缩短动作距离（减少步行、下蹲、弯腰、转身等）使动作轻松3、路径改善减少工位上作业移动的距离常用的零件、物品、工具放在近处4、作业编成改善保证必要的节拍，平均分配作业量方针管理——TQM为了效率性地达成工厂经营目标，而采取的有组织性的活动：TQM=方针管理(提升的管理)日常管理(保持的管理)+领导者将经营方针贯彻到工厂各处，使全工厂提升的方向一致，不断PDCA循环，攻克课题，最终达成目标对能够满足运