六标准差

六標準差主講人:Robert前言-六標準差何謂六標準差?六標準差的另一定義為，近乎完美地達成顧客要求。每百萬操作中僅有之三、四次錯誤。少有公司或流程能達成此目標。另一定義把它當成為了讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而進行全面性的「文化變遷」。因此「文化變遷」確是解釋六標準差的好方法。3sigma水平的公司6sigma水平的公司銷售額中10~15%是損失費用百萬中有66,807個不合格品依靠品質檢查保證高品質需要很多費用不能按體系進行承認并滿足于99%內部決定CTQ銷售額中5%是損失費用百萬中有3.4個不合格品重點是使工序中不產生不良保證高品質所需費用更低使用測定，分析，改善，管理技法不滿足于99%徹底地以顧客觀點來決定CTQ4sigma的水平是30頁報紙中有1個錯字的品質水平5sigma的水平是百科全書中有1個錯字的品質水平6sigma的水平是小規模圖書館中有1個錯字的品質水平6sigma概念Ⅰ3sigma水平的公司6sigma水平的公司每年有54,000次的藥品調劑錯誤每年護士或醫生的錯誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時喝污染的食用水每周有2小時不能提供電話服務每周飛機發生5次著陸錯誤每周發生1350次外科手術事故每小時遺失54,000件郵件25年中只有1次藥品調劑錯誤100年中護士醫生的錯誤造成新生兒死亡3名16年中只有1秒鍾喝污染的水100年中6秒不能提供電話服務美國所有航空公司10年發生1次著陸錯誤20年發生一次外科手術事故每年遺失35件郵件6sigma概念Ⅱ兼備的天分GeniusoftheAnd穩定與復興、見林又見樹、創意與理性分析－這些力道結合運作後，便能促使組織卓然不群，這種作法被稱之為「兼備的天分」(GeniusoftheAnd)第一章維持成功的良策奇異電子公司六標準差背後的熱情和動力，替奇異帶來極為正面的成效。具體的數字改變只說出奇異執行六標準差新政一部分的故事。一九九八年底是七億五千萬美元，一九九九年底預估為十五億美元，未來更有幾十億可期。華爾街的分析家預測在本世紀初期，這番努力將有五十億美元的獲利。多年來奇異的經營獲利都在10%左右，但現在每季迭創新高。目前數字維持在15%。奇異電子公司奇異的醫療系統部門(GEMS)使用六標準差的設計技術，在醫學掃瞄科技上創造了突破性的成就。現在病患只要花三十秒就能做完全身掃瞄，而舊技術需要三分多鐘。醫院提高了器材使用率，同時也降低了單次掃瞄成本。最佳的六標準差專案並非從企業內部開始，而是由外而內，重點在於回答下列問題－如何讓我們的顧客更具競爭力?顧客成功的關鍵是什麼?我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。六標準差的好處1.維持成功不墜2.人人設定績效目標3.增強顧客價值4.加快改進比例5.倡導學習與交叉傳授6.執行策略性的變革99%品質對六標準差績效績效目標:你的收獲每寄出30萬封信:99%目標錯寄三千六標準差錯寄一封每50萬次電腦重新開機:99%目標失敗4100次六標準差失敗2次月底結帳每5百年:99%目標66個月帳不平六標準差0.18個月帳不平電視播出每個星期(每頻道):99%目標中斷1.68小時六標準差中斷1.8秒六個標準差的工具和主旨六標準差的六大主旨主旨一:真心以顧客為尊主旨二:管理依資料和事實而更新1.我確實需要什麼資料或資訊?2.要如何使用資料和資訊才能獲得最大利益主旨三:流程為重、管理和改進主旨四:主動管理－主動就是指在事前採取行動主旨五:協力合作無界限主旨六:追逐完美;容忍失敗第二章六標準差系統的關鍵概念系統校正:追蹤Xs和YsY=f(x)Y可以指:策略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業效率X可以指:達成策略目標的主要行動企業製作品質顧客滿意度的關鍵流程變數和用人、周期、科技量等流程的投入品質(來自顧客或供應商)介紹六標準差衡量變異之惡：有時稱為公差的異積，tolerancestacking六標準差通勤:每人做自己的通勤統計認定變異是敵，必須消滅改善通勤的流程:例如不抄近路，重新調整通勤流程變數改進前:改進後:簡式標準差換算表簡式標準差換算表如果你的良率是:你的DPMO是:你的標準差是:30.90%690,0001.069.20%308,0002.093.30%66,8003.099.40%6,2104.099.98%3205.099.9997%3.46.0標準差衡量優勢概述1.始於顧客2.提供一致的標準3.結合宏大的目標六標準差的三大策略六標準差改進與管理策略1.流程改進:尋找特定的解決方案很好的故事:標準差海濱運輸公司划用力點(你心想:「他們以為我偷懶嗎?」)找兩個人，各划一個槳找更大的漿來讓乘客腳踩划槳掛帆刮掉船底的附著物拋掉額外的重量(你想:「但我喜歡在划船時帶著啤酒!」)添購舷外發動機裝個大馬力的舷外發動機六標準差改進與管理策略2.流程設計／再設計:打造更好的生意3.流程管理:六標準差領導的基礎建設依成熟的流程管理方法，將六標準差的主旨與方法融入事業的經營中:•流程頭尾都要建檔和管理•顧客需求有清楚的界定，並定期更新•對產出、流程活動，及投入的衡量要完整而有意義•主管與同僚使用衡量和流程知識，對績效作即時的評估，並採取行動解決問題。•流程改進和流程設計／再設計DMAICDMAIC(界定－衡量－分析－改進－控制六標準差改進模式6sigma各階段推進內容階段展開內容FocusDefine(界定）1）确定問題點/具體改善目標Measurement(衡量）2）選定制品或工序的CTQ3）把握Y的工序能力4）明确Y的測定方法5）將Y的改善對象具體化YYYYAnalysis(分析）6）明确改善Y的目的7）明确影響Y的因素YX1…Xn6sigma各階段推進內容Improvement(改進）8)通過篩選抽出關鍵的少數因素9)把握關鍵的少數因素的相關關系10)工序最佳化&驗證(再現性實驗)X1…Xn致命的少數因素數Xi致命的少數因素數XiControl(控制)11)确立對X的測定系統12)确立對關鍵的少數因素的管理方法13)确立關鍵少數因素的工序管理系統及事後管理致命的少數因素數Xi致命的少數因素數Xi致命的少數因素數Xi•6SigmaProcess是以D-M-A-I-C5階段構成并經過重要的13步驟•6Sigma活動是通過現象分析，展開問題，查明臨時性因素，以D-M-A-I-C程序改善關鍵少數因素。•先把握現象，能夠1次性改善的部門采取1次性改善活動；然後下一個階段再接著進行改善活動。界定「六標準差組織」定義:1.合格:只要所有流程達到四標準差－99.37％的良率－對我們可以想得到的任何公司來說，皆堪稱不凡的成就。2.替付出的用心取名不重要，重要的是系統、方法和承諾。DMAIC模式中流程改進和流程設計／再設計途徑總覽六標準差改進流程:第三章為什麼六標準差成功而「全面品質」失敗六標準差對全面品質管理(TQM)TQM的陷阱:六標準差解決方案:1缺乏整合企業與個人的「底線」品質經常被單獨處理，不與企業策略和績效等關鍵事件混為一談六標準差視流程管理、改進和衡量等事為日常工作，更是營運主管的職責。誘因－奇異員工紅利的四成要由執行六標準差的績效決定，這在業界廣為人知－有助於強化六標準差即工作的口號2領導層冷漠領導層帶頭衝高階主管態度遲疑，或執行提升品質的意願不高。在這些組織，品質地位不定－帶頭的主管離職後，後續行動也不了了之，品質變成暫時性的議題。鳴戰鼓的備戰狀態－六標準差可以讓企業持續創新。唯改革才能生存或成功時，這家公司或其部門採用六標準差的時機才告成熟。六標準差對全面品質管理(TQM)TQM的陷阱:六標準差解決方案:3模糊的概念不斷被重覆的簡明訊息品質的概念讓許多人覺得神秘難解。而當新增的途徑－如ISO9000認證與企業再造－未與施行中的品質措施整合一體，TQM變的更加糊模。「六標準差是個企業系統，透過顧客為尊、流程管理和執行，以及善用資料和事實等方式，使公司維持長期興隆」。這個定義清晰、準確又相當具體。只要持續傳播這個定義，並避免爭論要強制使用什麼工具或追隨什麼六標準差哲學，便可避免分心或迷惑，而把精神集中在重點工作。4目標不明設定正規而宏大的目標欠缺真正了解顧客需求的工具，TQM施行後，有可能惡化成一個「開口環圈」系統，公司能滿足今日顧客的需求，但明天就不一定了(事實上，確有幾個品質成功的故事後來變成企業慘痛經驗）。六標準差公司能依據顧客最新最嚴的要求，建置衡量績效的動態系統。且目標可能隨時間改變，但封閉環圈六標準差系統能幫助組織適時調整。六標準差對全面品質管理(TQM)TQM的陷阱:六標準差解決方案:5純粹心態和技術狂熱視狀況調整工具和嚴謹度品質純淨主義的影響有二:1)資源被用來分析使用不當工具的問題;2)試圖推展品質的人並非專業人士，不懂要做的工作。冒著僵化之險，最常有這種心態的人，就是那種偏好複雜技術或工具的人，即使是多餘的，他們也堅持使用這些技術。「以順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效。」而非「無視需要，規定每個人都要做深度分析」。使用一致的方法，或使用先進的技術衡量和改善流程並沒有錯－做怪的是愚昧地要求一致性。六標準差包含許多觀念和方法，能克服「非純粹不可的問題」(purityproblem)。6打散內部障礙失敗以跨功能流程管理為優先雖然TQM逐演進成為跨部門方案，但多半只能針對小衝突，無法解決攸關顧客這種重大問題。六標準差實踐者，懂得首要工作就是去除組織間各自為政的障礙。六標準差能否成功地打散組織障礙，需要長期努力加以證明。六標準差對全面品質管理(TQM)TQM的陷阱:六標準差解決方案:7逐步對遽變逐步加快的變革TQM技術經常強調驅策變革的是積少成多的改進。TQM工具箱並未明確地表明要將遽變排除在外，但不可否認的是，當「企業再造」概念開始流行之後，許多企業領袖開始不耐煩。六標準差的絕好機會就是從頭開始，同時也了解並接受小幅改進與遽變乃二十一世紀企業生存和成功的要件。8培訓效果不彰黑帶、綠帶、大黑帶TQX絕非全然效果不彰，但效果確實較不顯著;它把重心放在技術工具上，而未致力提供一個改善工作的清晰情境。對培訓的承諾既是犧性也是投資，是審慎的決定。你不必非與奇異或其他六標準差公司較勁，不一定非要有一樣的課程才算成功。但持續創新與改進比起多數公司傳統的理解還要多出更多的投資，和期待更高的學習成效。9側重產品品質重視所有的業務流程雖然稱之為「全面」，但多半品質的努力都放在生產或製造流程，而不是放在服務、儲運、行銷或其他同等重要的領域。六標準差不但適用於服務和交易流程，而且提供的機會還可能比製造流程更多。第四章運用六標準差於服務業及製造業製造角色的變遷1.現在純製造的公司幾乎不復存在。愈來愈多企業把製造的責任轉給廠商／事業夥伴，僅專注於產品設計、開發與行銷。一九九九年奎爾通訊公司這家手機大廠宣布，它已決定出售所有製造和產品事業部，以便專注於研究、科技開發和授權－此已成為公司的搖錢樹。2.製造能力屬於專業服務(即便是項商品)，設計產品符合全新或成形中需求的能力，以及建構彈性的供應鍵－補充對的產品－成了競爭力的要項。讓六標準差適用服務業務服務竅門一:從流程著手服務竅門二:精確鎖定問題服務竅門三:善用事實與資料減少模稜兩可服務竅門四:別過度強調統計數字製造業挑戰製造業挑戰一:眼光放遠1.多數問題都與製造無關2.製造必須積極參與整體的流程要求製造單位加入跨功能的合作。例如讓工廠人員加入改進訂單的完成率，可以改變他們認為製造產品與銷售或交貨無關的想法。製造業挑戰二:不能只求過關而是要有改進製造業挑戰三:調整工具配合你的製造環境第五章六標準差行動步驟核心競爭力六標準差行動步驟亦可稱之為二十一世紀成功企業的五大「核心競爭力」1.確認核心流程與關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進措施的優先順序，並分析、執行5.擴充並整合六標準差系統六標準差行動步驟DMAIC步驟一:確認核心流程